你“IPO”了吗？如果说刚才我谈到的是“I”，是所谓的Initial-stage，那么我刚才谈到的“P”就是People。刚才谈到的五个问题是围绕Organization的。你要做到了“I”，我认为就叫1.0时代。你做到了“P”，所谓的队伍建设，那我认为你是2.0，如果你做到“O”就叫3.0。有时候我经常跟HR同行开玩笑，你“IPO”了吗？我希望所有的HR同行都问问自己，你“IPO”了吗？换个角度说，如果仅站在人力资源的角度解决人力资源的问题，我认为只是在“I”的阶段。周丹：“I”的层面非常职能化、服务化，每天特别忙，但是价值不一定能很好地呈现。谢克海：如果你在“P”的阶段，是什么呢？你是站在了组织的高度去解决队伍的问题，这时候我管它叫“P”的时代，叫2.0的时代。如果你能站在组织的高度解决组织的问题（注意我刚才组织谈了五个方面，而队伍只是其中一个方面，第四个问题里面涉及到队伍），那么你就到了人力资源的3.0时代。如果让我说的话，回答周院长的问题，你忙对了事儿了吗？周丹：周教授有没有一些什么好的补充？周禹：从研究的角度，我们观察发现，近几年从HR特别是从CHO去升级去扮演CEO的角色，这样的现象、案例甚至是数据是越来越多，越来越显著。在我看来因为长期跟踪研究我们的组织，HR的变革和创新的问题，我们曾以为一个好的HR的能力结构、思维模式，其实最具备CEO属性。我们都知道，随着管理角色的升级，这种专业性的技术技能的比重越来越低，技术性技能既包括业务的技术性，也包括管理的技术性，这种能力的契合度非常高。HR如果能提升战略视野、视野宽度，还有对工作、价值确认的战略高度，其实他是最有基础去升级成一个综合管理者，甚至成为一个卓越的CEO的。另外，我也有一个补充，刚才谢总从HR谈起，我从CEO这个概念谈起，大家都知道CEO，我就说文解字了。这个“C”是什么呢？我认为不管是做业务的管理者，还是我们不断在升级的HR，在战略定位时最重要的基础能力是Consensus的“C”（共识）。我如何能够跟高层、CEO、包括业务的伙伴建立这种深度的共识？那么这个深度的共识不是意味着CEO说什么我能听懂他、执行好它，而是意味着我也能跟他对话、交互然后形成一个大家共创的共识。这个形成共识的过程，其实也是去找寻并锚定最具战略性价值的HR的工作、任务的过程。第二个“E”，是Execution执行，这里的执行Execution。跟Implementation的最大的区别就在于，这个的执行过程，是一个HR可以联动CEO、联动工作相关方一起去执行的一个过程，变成一个组织共识的一个目标体系和行动过程。第三个“O”我觉得是Organizing，Organizing或者Organizer。一个有组织高度战略的HR，能够帮助CEO站在组织的整体去做内外部各种资源，当然核心包括人才资源的整合，帮组织把内部的人整合好，尤其是那些岗位上的关键人才，那些对CEO来说招之能战、战之能胜、能解决难题、能攻克山头、能拿下成果的那些关键岗位、把关键的人才组织好。周丹：我也讲一点我的感受。作为一个人才管理的咨询、服务的机构，我们也接触非常非常多的HR高管。很多时候是在一个项目的启动时，甚至基于一个人才模型建设的过程中，我们会问CEO你在未来三年，最焦虑的事情是什么？你对人才战略的规划是什么？你认为眼下我们最应该投资于哪里？进行这样一些关键性对话的时候，我们发现这些信息在组织内部，至少在整个的人力资源的体系里面，对这种信息的把控，还是非常脱位的，并没有那么的清晰。谢克海：这个事儿我跟你们二位的想法可能略有点不同。我们总在谈：要倾听CEO的声音，我们要听懂他，这毫无疑问是对的，但是这是不够的，而且也不能每天就是听懂别人的，你自己要想明白、有自己的独立观点，你当然要听懂他，但你总想听懂别人是很累的，你自己把事想明白了、想透了，于是他也会听懂你的。我们HR要有信心。我发现很多HR缺失两个信心，一个是在CEO总裁面前缺失信心，在BU面前也缺失信心，没信心，就是有专业没自信，而你必须有独立的思想、深刻的思考、独立的方案，你才有价值，才有贡献，你真讲得让他怦然心动，他也会听你的，采纳你的建议。所以，我不认为我们要将所有精力放在别人身上，听CEO讲什么、听BU讲什么，然后我怎么Follow他、怎么服务他？这只是这个事儿的一半，我们还有另一半，你去主动思考什么、主动去影响什么，形成一个独立的观点和独立的想法。周丹：那刚才结合谢总和周教授的发言，我做一点小小的总结。我们之所以要去对话CEO，很多时候也代表着我们至少要站在一个更高的层面上去思考问题。除了刚才前面我们讲到的IPO、CEO这样理念的很多我们思维框架上的改变，我想其实包括在实操层面上，其实我们也可以有一些具体的方法。比如说我们收集到了如此多的信息，你要有独立的思考，你要有一个关于你对组织的观察，以及相对的结论。第二个有了独立的思考之后，你还要能够把海量的信息进行加工、结构化，否则的话你会把一个很小的事情，或者说很多头绪的事情它没有办法能够在组织里面，能够被CEO看到，看到的时候还要尽可能去简化。最后一个我们说在这中间，也许还要进行一些排序，因为很多的时候我们会发现当我们暴露组织，特别多的问题的时候，是不是所有问题都要解决，是不是所有的问题都值得我们去投入，平均化的精力去解决，可能还需要我们对于所有的战略性的工作，以及我们自己对于哪一些工作是最大的轴心，同时解决了它，也许其他的问题也能顺势解决，把中间的关联性解决好，可能也是能够去适度解决，我们在这里面过分忙碌对吧，以及价值无法体现。
HR下单论周丹：刚才我们谈了我们的人力资源跟我们的CEO如何交互、同频、以及发挥我们的一些专业的影响力，对组织产生一些更有价值的战略意义。那这些交互的过程中，也会带来他们一些非常多的困扰，如何使他的工作更高效，在这上面您有没有一些好的建议？谢克海：这个也是一个非常值得去探讨的话题。我先说个现象，你会发现，就比如说在HR，现有的HR中，他们通常来讲是这样，因为现在都在谈业务为中心，HR做好服务，要服务业务。周丹：要驱动业务的成功。谢克海：驱动业务的成功，驱动谈不上，帮助。周丹：对，协助业务的成功。谢克海：所以这样的话，你会发现最典型的“流程”打了引号的流程，或者也可以叫打引号的“工作状况”，是什么样子呢？业务部门，他给你人事部门派活。打个比方，你什么时候招人，你什么时候把人派过来，你什么时候干个什么。周丹：就是把数据推出来。谢克海：提要求，他就提要求，他就让你招人，说我要招18个研发人员，18个sales，我发现就作为一个办事处打发你，赶快招人。业务部门下单，HR接单，还得处理这一单，我管这个过程，就叫HR接单。我们要接单，但同时我们还要下单。下单是什么意思？下单的流程不是这样的，下单的流程是HRD，HRVP，HR一把手，你们对公司的重大问题，特别是组织问题，队伍问题，你们进行深刻的巡查。你们发现组织者存在的瓶颈在哪，问题在哪？我说的是全组织流程，你们研究操作方案，你们拿出来解决方案。第一步研究问题，第二步拿出方案，拿出方案之后，把这个方案在高层，特别是最核心高层形成共识，要把这个活，派给我们的HR。这些事情，从全局者的角度出发，从整个的公司来讲是非常重要的，希望部门A，部门B，部门C，CEO、业务部门，你们把这个事儿打好，他因此是布置工作的，是下达任务的。第四部分是什么？第四部分是检查工作，我要看看做没做。我举个例子，第一步，进入系统研究，你会发现组织者有问题，你能不能接受这个？这个到底有没有问题？当然没问题就是没问题。检查出来有问题，你能不能围绕着这个问题，拿出来你的方案，并在高层形成共识。这个队伍建设问题，到底是整体上是什么样的，从BU角度是什么样的，于是乎我就把每个任务下到每一个BU了，每个事业部也好，业务平台也好，必须是这样的。之后的话，你到底做没做？而且做没做要不能客气，我主张应该善结果，你不用说。既然最高管理层定了这个事，你没做，我只看得见一个字善，我啥也不说了，我就把这结果往这一摆，谁做谁没做，我就这样不用说话，说话是苍白的，我不需要，我就往这一摆，我看你受不受得了。于是乎它的过程是什么呢？现在是第一步，是研究问题，第二步是拿出方案，第三步是下达任务，第四三步是善待结果。沿着这种情况来做，这个我认为是HR要去解决的，当然要想干这件事，它是有条件的，最起码你得有水平，你对组织有深刻的理解，你才可能能发现，第一步你发现问题了，否则你的水平你发现不了问题。另外还有一个事情我觉得不要搞错是什么呢？我说到的接单到下单，这话是简化的，应该叫接单还要下单。这要想清楚。周丹：不只是接单。谢克海：不只是接单，你要变成既接单为别人服务，也要下单，这两个都要做，由原来的简单服务，变成服务和引领那么这个的话，这是我的建议。所以我想问，这些所有的HR同行，尤其是HR一把手，你下单了吗？周丹：在这个中间的一些关联我们都知道，下单并不是那么容易的，甚至于在下单的过程中，有哪些坑有哪些陷阱？比如说我们在下单里面有特别好的，或者是我们有偏差的这样的一些例子可以分享一下吗？谢克海：去年的时候，我由于出公差，有家企业和我们之间有业务往来，我去那出公差的时候，这个企业他们在全集团提出来要招个博士，而且他要求是美国常青藤，要求国内的话都是排后的都不行。其实比如说这样的事，我想告诉你们，一定要清楚，作为业务部门它是由于受业绩压力的影响，他要解决眼前问题，作为某个业务单元他是没工夫想这事的。他没有工夫想这事，他要把眼前订单拿了把订单兑现了，他忙这个事，所以只有站在全企业组织的最高层，站在全集团这个层面才可能做好这个问题。那企业的话就把这事做了个，于是乎他就等于说我看到这个问题，未来我们的后备人在哪？我们现在他就拿出这样的方案，然后要求各个版块去落实，这个人不能都在集团本部对不对？他一定在各产业集团，他的各集团他有他的版块，这样的活你是可以下单的。周禹：我想接着谢总的接单和下单，我稍微延展成12个字，怎么能够既接好单又下好单呢？当然了1.0可能是要能接单，就是真正人家业务的切实需求，在组织和人上需要HR的专业支持、工具支持、方法支持、还是能力资源支持的，我们能把这个单交付好。第二个我觉得可能在会下单之前，HR和业务部门的、BU的领导们一起达成共识，对这些单本身，做好价值判断的过程，可能到了3.0版本，就是我们开始要会下单了。如何把这些真正有价值的、我们需要一起来协同的任务要做好、我HR做什么？同样咱们BU您该做什么？我们一起来下这个单。最后就是要共同来做单，共做单，所以能接单、善变单、会下单、共做单。我基于谢总的这个逻辑把它延展成这个四个步骤、十二个字，可能能够对我们这个让我们HR的角色，在跟业务的交互当中，在这种积极性和主动性，还有专业度上可能能够提升我们互动的效果。