你“IPO”了吗?如果说刚才我谈到的是“I”,是所谓的Initial-stage,那么我刚才谈到的“P”就是People。刚才谈到的五个问题是围绕Organization的。你要做到了“I”,我认为就叫1.0时代。你做到了“P”,所谓的队伍建设,那我认为你是2.0,如果你做到“O”就叫3.0。有时候我经常跟HR同行开玩笑,你“IPO”了吗?我希望所有的HR同行都问问自己,你“IPO”了吗?换个角度说,如果仅站在人力资源的角度解决人力资源的问题,我认为只是在“I”的阶段。周丹:“I”的层面非常职能化、服务化,每天特别忙,但是价值不一定能很好地呈现。谢克海:如果你在“P”的阶段,是什么呢?你是站在了组织的高度去解决队伍的问题,这时候我管它叫“P”的时代,叫2.0的时代。如果你能站在组织的高度解决组织的问题(注意我刚才组织谈了五个方面,而队伍只是其中一个方面,第四个问题里面涉及到队伍),那么你就到了人力资源的3.0时代。如果让我说的话,回答周院长的问题,你忙对了事儿了吗?周丹:周教授有没有一些什么好的补充?周禹:从研究的角度,我们观察发现,近几年从HR特别是从CHO去升级去扮演CEO的角色,这样的现象、案例甚至是数据是越来越多,越来越显著。在我看来因为长期跟踪研究我们的组织,HR的变革和创新的问题,我们曾以为一个好的HR的能力结构、思维模式,其实最具备CEO属性。我们都知道,随着管理角色的升级,这种专业性的技术技能的比重越来越低,技术性技能既包括业务的技术性,也包括管理的技术性,这种能力的契合度非常高。HR如果能提升战略视野、视野宽度,还有对工作、价值确认的战略高度,其实他是最有基础去升级成一个综合管理者,甚至成为一个卓越的CEO的。另外,我也有一个补充,刚才谢总从HR谈起,我从CEO这个概念谈起,大家都知道CEO,我就说文解字了。这个“C”是什么呢?我认为不管是做业务的管理者,还是我们不断在升级的HR,在战略定位时最重要的基础能力是Consensus的“C”(共识)。我如何能够跟高层、CEO、包括业务的伙伴建立这种深度的共识?那么这个深度的共识不是意味着CEO说什么我能听懂他、执行好它,而是意味着我也能跟他对话、交互然后形成一个大家共创的共识。这个形成共识的过程,其实也是去找寻并锚定最具战略性价值的HR的工作、任务的过程。第二个“E”,是Execution执行,这里的执行Execution。跟Implementation的最大的区别就在于,这个的执行过程,是一个HR可以联动CEO、联动工作相关方一起去执行的一个过程,变成一个组织共识的一个目标体系和行动过程。第三个“O”我觉得是Organizing,Organizing或者Organizer。一个有组织高度战略的HR,能够帮助CEO站在组织的整体去做内外部各种资源,当然核心包括人才资源的整合,帮组织把内部的人整合好,尤其是那些岗位上的关键人才,那些对CEO来说招之能战、战之能胜、能解决难题、能攻克山头、能拿下成果的那些关键岗位、把关键的人才组织好。周丹:我也讲一点我的感受。作为一个人才管理的咨询、服务的机构,我们也接触非常非常多的HR高管。很多时候是在一个项目的启动时,甚至基于一个人才模型建设的过程中,我们会问CEO你在未来三年,最焦虑的事情是什么?你对人才战略的规划是什么?你认为眼下我们最应该投资于哪里?进行这样一些关键性对话的时候,我们发现这些信息在组织内部,至少在整个的人力资源的体系里面,对这种信息的把控,还是非常脱位的,并没有那么的清晰。谢克海:这个事儿我跟你们二位的想法可能略有点不同。我们总在谈:要倾听CEO的声音,我们要听懂他,这毫无疑问是对的,但是这是不够的,而且也不能每天就是听懂别人的,你自己要想明白、有自己的独立观点,你当然要听懂他,但你总想听懂别人是很累的,你自己把事想明白了、想透了,于是他也会听懂你的。我们HR要有信心。我发现很多HR缺失两个信心,一个是在CEO总裁面前缺失信心,在BU面前也缺失信心,没信心,就是有专业没自信,而你必须有独立的思想、深刻的思考、独立的方案,你才有价值,才有贡献,你真讲得让他怦然心动,他也会听你的,采纳你的建议。所以,我不认为我们要将所有精力放在别人身上,听CEO讲什么、听BU讲什么,然后我怎么Follow他、怎么服务他?这只是这个事儿的一半,我们还有另一半,你去主动思考什么、主动去影响什么,形成一个独立的观点和独立的想法。周丹:那刚才结合谢总和周教授的发言,我做一点小小的总结。我们之所以要去对话CEO,很多时候也代表着我们至少要站在一个更高的层面上去思考问题。除了刚才前面我们讲到的IPO、CEO这样理念的很多我们思维框架上的改变,我想其实包括在实操层面上,其实我们也可以有一些具体的方法。比如说我们收集到了如此多的信息,你要有独立的思考,你要有一个关于你对组织的观察,以及相对的结论。第二个有了独立的思考之后,你还要能够把海量的信息进行加工、结构化,否则的话你会把一个很小的事情,或者说很多头绪的事情它没有办法能够在组织里面,能够被CEO看到,看到的时候还要尽可能去简化。最后一个我们说在这中间,也许还要进行一些排序,因为很多的时候我们会发现当我们暴露组织,特别多的问题的时候,是不是所有问题都要解决,是不是所有的问题都值得我们去投入,平均化的精力去解决,可能还需要我们对于所有的战略性的工作,以及我们自己对于哪一些工作是最大的轴心,同时解决了它,也许其他的问题也能顺势解决,把中间的关联性解决好,可能也是能够去适度解决,我们在这里面过分忙碌对吧,以及价值无法体现。
HR下单论周丹:刚才我们谈了我们的人力资源跟我们的CEO如何交互、同频、以及发挥我们的一些专业的影响力,对组织产生一些更有价值的战略意义。那这些交互的过程中,也会带来他们一些非常多的困扰,如何使他的工作更高效,在这上面您有没有一些好的建议?谢克海:这个也是一个非常值得去探讨的话题。我先说个现象,你会发现,就比如说在HR,现有的HR中,他们通常来讲是这样,因为现在都在谈业务为中心,HR做好服务,要服务业务。周丹:要驱动业务的成功。谢克海:驱动业务的成功,驱动谈不上,帮助。周丹:对,协助业务的成功。谢克海:所以这样的话,你会发现最典型的“流程”打了引号的流程,或者也可以叫打引号的“工作状况”,是什么样子呢?业务部门,他给你人事部门派活。打个比方,你什么时候招人,你什么时候把人派过来,你什么时候干个什么。周丹:就是把数据推出来。谢克海:提要求,他就提要求,他就让你招人,说我要招18个研发人员,18个sales,我发现就作为一个办事处打发你,赶快招人。业务部门下单,HR接单,还得处理这一单,我管这个过程,就叫HR接单。我们要接单,但同时我们还要下单。下单是什么意思?下单的流程不是这样的,下单的流程是HRD,HRVP,HR一把手,你们对公司的重大问题,特别是组织问题,队伍问题,你们进行深刻的巡查。你们发现组织者存在的瓶颈在哪,问题在哪?我说的是全组织流程,你们研究操作方案,你们拿出来解决方案。第一步研究问题,第二步拿出方案,拿出方案之后,把这个方案在高层,特别是最核心高层形成共识,要把这个活,派给我们的HR。这些事情,从全局者的角度出发,从整个的公司来讲是非常重要的,希望部门A,部门B,部门C,CEO、业务部门,你们把这个事儿打好,他因此是布置工作的,是下达任务的。第四部分是什么?第四部分是检查工作,我要看看做没做。我举个例子,第一步,进入系统研究,你会发现组织者有问题,你能不能接受这个?这个到底有没有问题?当然没问题就是没问题。检查出来有问题,你能不能围绕着这个问题,拿出来你的方案,并在高层形成共识。这个队伍建设问题,到底是整体上是什么样的,从BU角度是什么样的,于是乎我就把每个任务下到每一个BU了,每个事业部也好,业务平台也好,必须是这样的。之后的话,你到底做没做?而且做没做要不能客气,我主张应该善结果,你不用说。既然最高管理层定了这个事,你没做,我只看得见一个字善,我啥也不说了,我就把这结果往这一摆,谁做谁没做,我就这样不用说话,说话是苍白的,我不需要,我就往这一摆,我看你受不受得了。于是乎它的过程是什么呢?现在是第一步,是研究问题,第二步是拿出方案,第三步是下达任务,第四三步是善待结果。沿着这种情况来做,这个我认为是HR要去解决的,当然要想干这件事,它是有条件的,最起码你得有水平,你对组织有深刻的理解,你才可能能发现,第一步你发现问题了,否则你的水平你发现不了问题。另外还有一个事情我觉得不要搞错是什么呢?我说到的接单到下单,这话是简化的,应该叫接单还要下单。这要想清楚。周丹:不只是接单。谢克海:不只是接单,你要变成既接单为别人服务,也要下单,这两个都要做,由原来的简单服务,变成服务和引领那么这个的话,这是我的建议。所以我想问,这些所有的HR同行,尤其是HR一把手,你下单了吗?周丹:在这个中间的一些关联我们都知道,下单并不是那么容易的,甚至于在下单的过程中,有哪些坑有哪些陷阱?比如说我们在下单里面有特别好的,或者是我们有偏差的这样的一些例子可以分享一下吗?谢克海:去年的时候,我由于出公差,有家企业和我们之间有业务往来,我去那出公差的时候,这个企业他们在全集团提出来要招个博士,而且他要求是美国常青藤,要求国内的话都是排后的都不行。其实比如说这样的事,我想告诉你们,一定要清楚,作为业务部门它是由于受业绩压力的影响,他要解决眼前问题,作为某个业务单元他是没工夫想这事的。他没有工夫想这事,他要把眼前订单拿了把订单兑现了,他忙这个事,所以只有站在全企业组织的最高层,站在全集团这个层面才可能做好这个问题。那企业的话就把这事做了个,于是乎他就等于说我看到这个问题,未来我们的后备人在哪?我们现在他就拿出这样的方案,然后要求各个版块去落实,这个人不能都在集团本部对不对?他一定在各产业集团,他的各集团他有他的版块,这样的活你是可以下单的。周禹:我想接着谢总的接单和下单,我稍微延展成12个字,怎么能够既接好单又下好单呢?当然了1.0可能是要能接单,就是真正人家业务的切实需求,在组织和人上需要HR的专业支持、工具支持、方法支持、还是能力资源支持的,我们能把这个单交付好。第二个我觉得可能在会下单之前,HR和业务部门的、BU的领导们一起达成共识,对这些单本身,做好价值判断的过程,可能到了3.0版本,就是我们开始要会下单了。如何把这些真正有价值的、我们需要一起来协同的任务要做好、我HR做什么?同样咱们BU您该做什么?我们一起来下这个单。最后就是要共同来做单,共做单,所以能接单、善变单、会下单、共做单。我基于谢总的这个逻辑把它延展成这个四个步骤、十二个字,可能能够对我们这个让我们HR的角色,在跟业务的交互当中,在这种积极性和主动性,还有专业度上可能能够提升我们互动的效果。