玺承电商（ID：xcds--）
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小玺君
内容来源电商组织研学中心课程内容节选
你发现了么？
今年电商巨头们都在不动声色的干大事。
阿里巴巴集团、腾讯、字节跳动旗下抖音集团、淘天集团都在今年对现行的组织架构、职级体系、管理制度做出了调整。
3月份，阿里巴巴集团启动7年来史上最大组织架构调整。
大刀阔斧的对集团组织架构进行改革，将阿里六大核心业务和旗下多家业务公司将与母公司阿里巴巴之间形成“1+6+N”的全新组织形态架构。
6月份，阿里巴巴旗下淘天集团增加基层员工职级（P序列改为14-28级），简化晋升方式。
还计划将OKR考核制度调整为OKR与KPI并行，以KPI为主的考核制度。此外，十人以上团队强制执行末尾淘汰。
腾讯缩减干部层级，减少业务的管理角色，推动公司的组织层级更加扁平。
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹在集团战略会上称，会更激进地落实干部“能上、能下、能动”，为年轻员工创造晋升机会。
字节跳动旗下抖音集团在考虑调整已施行超过五年的“5级10等”员工职级体系，但方案未定。字节跳动专门成立了职级与薪酬变革项目组。
一系列改革背后，不仅是在解决业务上的困局，也是为了更好的解决内部沟通效率低下，组织内部活力缺失的问题。
组织如何适应新的周期，是所有互联网公司当下的共同命题。
一个好的组织像是一支具有战斗力的部队。
不仅需要核心凝聚力，还需要有超强的粘合力，让整个团队成员时刻拥有饱满热情与团队目标高度一致的认同感，真正做到“想往一处想，劲儿往一处使。”
由主观能动性引导的行为，才是富有战斗力的团队最需要的，也是企业发展与稳定可持续发展的关键。
这个就离不开“组织分利的机制设计”！
组织分利机制的底层逻辑是什么？
企业发展有哪几个阶段？
不同阶段适应什么样的组织分利机制？
如何完成分利机制落地？
企业日常组织问题如何解决？
……
7月底，电商组织研学中心就“企业分利机制设计”的主题进行了内部分享，本文节选其中部分内容，希望能让你有所收获。
组织分利机制的底层逻辑
机制与制度是不同的。
机制是活的，是有可塑性的可执行的游戏规则，要为努力的方向预定目标。
要始终围绕“一个核心”展开，即一定要把机制和切身利益挂钩。
组织分利机制也是这样！
组织分利机制的设立不仅要围绕“一个核心”，还要围绕“一个目的”，即为了企业发展与稳定发展。
通过分利机制激发组织活力让团队能够发展，而团队的稳定有利于企业稳定发展。
只有上下同欲才能利出一孔，大家的目标一致才能使得团队、公司稳定持久发展。
了解企业发展阶段
企业的发展是不断完善、更迭与进阶的阶段。
就像是游戏里的打怪升级，每个关卡的任务与需打败的怪兽级别不同，所应具备的技能与策略也是不同的。
那么拿到一本游戏指南，了解每个关卡，找到适用的技能就尤为重要。
第一阶段：企业验证业务模式是否正确的阶段。
在创业初期，我们是围绕业务核心环节来建设组织的。
这个阶段创始人扮演至关重要的角色，往往是核心的负责人承接着完整价值链中最重要的环节。
第一阶段往往都是通过老板的人格魅力，对未来的愿景来建设组织建设的。
企业发展的第一阶段，由于创始人扮演多个角色和岗位，行动一致思想一致，往往组织的人效是非常高的。
创始人并没有搞清楚企业的发展目标，发展方向，商业模式也是模糊的；
对所选择市场的现阶段与未来缺少充分认知，缺少规划方向与掌控能力。
在这个阶段常处于盲目的摸索阶段，创始人在此时是逐步思考并完善自己的业务模式。
这个阶段，创始人一定要牢记：
不要依赖外部力量解决问题，
想做甩手掌柜，也不要想着把分利交给规则。
企业在发展中，业务模式会在逐步得到完善，业务流程会随着业务模式的不断完善而更迭，企业的组织才能有序发展。
第二阶段：基于业务流程开始分权分责培养中层干部。
企业在经历第一阶段的发展后，基本清晰了业务的模式与业务流程，并且开始尝试做组织分权分责，逐步完善组织建设。
但也有部分企业并没有清晰的梳理过自己的业务流程。
对自己的业务模式也不是很清晰，在没有明确的模式和流程指导下，就开始做组织建设和分权分责，组织建设混乱。
第二阶段企业的首要任务是清晰业务流程的核心作业是什么。
这些作业链直接影响着企业的发展，创始人应该找到核心作业链，并找到核心负责人来进行作业链的管理与优化工作，企业通过不断发展，组织扩张，逐步进入到组织的成熟阶段。
企业在第二阶段发展中，由于企业的各项活动即为企业价值链各个环节的活动，在进行部门职能梳理时，就需要明确企业的业务流程，对价值链进行分析和拆解，从而合理的划分各部门的任务和职责。
当然也常会伴随着一些发展通病，比如：
企业有了初步的发展，盲目的扩张和错误的分利设计，给企业带来发展隐患；
不聚焦核心业务，创始人总是喜欢到处盲目学习等等。
这个阶段，创始人一定要注意几点：
1、聚焦核心业务，根据公司特点进行分利设计，不要为了扩张而扩张；
2、要核心负责人的思想与创始人一致，创始人要常常陪伴，并对核心负责人的价值观有正确引导；
3、要对组织体系与人效概念有全面的认识与了解，岗位招聘、分利设计不能随意，要有发展的眼光看待问题。
在保障现有业务的规模下，完成此阶段的核心任务，便顺理成章的进阶到第三阶段。
第三阶段：明确发展目标，明确使命、愿景、价值观。
当一家企业进入第三阶段时，企业规模已发展到过百人。
企业组织在发展到过百人团队后，一般形成了3层或以上的管理层级，人效将会有明显地下降。
组织内部形成多个利益单元，组织思想从上至下传达困难思想很难统一。
由于没有明确的发展目标，组织管理层缺乏奋斗动能，从而影响整个组织的奋斗积极性。
这个阶段创始人要做好创始人应该做的工作：
找到业务的持续发展方向，
完善组织建设与优化工作，
公司核心业务模块都应该交给非常出色的人才管理。
这时就需要明确组织的使命，愿景，价值观。
从而让组织清晰企业发展目标，并形成统一的思考方式和行为方式，得到进一步发展。