近十年来，“HR三支柱”、“OKR”、“中台”等概念不断涌现，其时代背景，就是为了让客户需求和市场动态关联最紧密的业务部门获得更高效的资源支持，人力资源系统对自身的功能定位进行大刀阔斧的改革。其发展的总体趋势，都是以职能为中心的人力资源架构，转向以业务为中心进行设计。
用北森创始人兼CEO纪伟国的话说，就是“在快速变化的商业环境下，要求人力资源你的职能往前走，以业务为中心，以业务作为起点，以业务成功作为人力资源的终极目标。”
显然，对于一家企业来说，这是一个牵一发而动全身的复杂工程，既需要有可以帮助人力资源部门落地的数字化工具，也需要有可以与企业一道对市场变化作出快速分析、调整的外部专家。
近些年，助力企业人力资源变革的数字化办公系统纷纷涌现，北森推出的一体化HRSaaS及人才管理平台iTalentX，是其中最为耀眼的明星之一。其受到各行各业瞩目，不仅是因为HRSaaS直接关乎组织变革的成败，更是因为在HRSaaS领域深耕多年的北森，自身就是一家快速进化、不断变革的公司。
年，北森提出了“业人一体”的产品与服务理念，将近年来中国企业寻求人力资源管理的终极目标给勾勒了出来。并且，在“业人一体”的目标指引下，iTalentX仅在年就已经迭代了5.0与6.0两个版本，多个新功能，国内诸多中大型公司都是北森的客户。
从北森的产品演化，以及北森与中国各大企业的合作探索中，新时代组织变革的方向已经逐渐清晰。
以最善于变革的科技行业为例，可以看出“业人一体”的通透性。
与20年前相比，科技行业已经发生了翻天覆地的变化。在这20年中，微软丧失了搜索、社交和移动互联网的时代机遇，后来抓住了云计算的时代机遇；甲骨文则错过了云计算的时代机遇，谷歌创新神话不再，中国科技公司崛起……
在年PMS（全球高端项目经理研讨会）上，郭平描述了华为的业务变化：“年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。”
不难发现，在这场仍在演进的巨变背后，可称产业变革的关键因素，那就是硬件增长放缓，软件与服务成为科技公司的营收主体，小项目越来越多。
那么，项目越来越多，会给企业管理带来哪些挑战？
由于传统人力资源架构不是以业务为中心，无法支撑业务部门对市场变化作出快速反应，导致前线打仗的部队得不到支援，而后面有权限审批资源的部门却听不到炮火，一个小项目也需要层层审批，业务执行环节的复杂性随着业务量线性增长，甚至非线性增长。最后的结果就是贻误战机，城池尽失。
在年发布一体化HRSaaS平台——iTalentX之前，笔者曾与北森创始人兼CEO纪伟国有过对话，他以北森为例，描述了传统组织架构对公司业务发展的制约：
客户需求来了，销售去问客户开发是否可以开发，客户开发说这个问题我先要去问产品，产品说他要去问平台，问了一圈，回来给客户做了报价，无法对客户需求进行快速响应。或者是另一种场景：销售有一个项目要做，后台的人说这不是定位的目标客户。销售和售前去做POC，验证可以做，但产品线评估风险很大。后来邀请产品线去了客户现场做沟通，发现“真的可以交付”，最终这个客户交付非常成功。
近年来，在组织变革前沿探索的中国科技公司，贡献了很多管理学热词，如“端到端”、“自组织”、“熵减”、“轻足迹管理”等。其指向的目标都是如何让企业组织能够快速适应市场变化，拆除部门墙，让听得见炮火的人作出决断。
北森创始人兼CEO纪伟国
年，“先度己后度人”的北森，也给出了自己的组织变革理念，那就是“业人一体”。
在已于HRSaaS领域深耕20年的纪伟国看来，在快速变化的商业环境中，要求人力资源部门的职能也要往前走向业务，以业务为中心，以业务成功作为人力资源的终极目标。
这也就意味着，之前以职能为中心、以人力资源为中心的组织架构，需要变成了一种以业务为中心的架构，用纪伟国的说就是“人力资源职能向前移，人力跟业务是两张皮”。
显然，这就意味着为了支撑组织变革，之前传统的以职能为中心、供人力资源部门使用的HRSaaS平台，必须转型为可供一线业务经理、HRBP和员工共同使用的生产力工具。
年秋季发布的iTalentX6.0，就是这样一种具有革命意义的HRSaaS平台，它通过角色场景化、流程数字化，充分实现了人力资源职能前移，给予一线业务经理炮火支援的战略目标。
在新版本中，围绕业务线的业务经理，HRBP，门店店长，产线经理；以及围绕HR线的SSC、HRIS，HR招聘以及HRD、HRVP，配齐了千余个新功能。所有有关人力资源的信息，都是围绕着业务成功这一目标，进行全场景、全角色、全线上化的目标对齐、穿透、拉通。
之前需要业务经理和员工自己在线下去跑20多趟人力资源部门的繁琐流程，现在在iTalentX6.0平台上，可由业务经理、HRBP与员工三方高效地协作完成。一旦公司战略被制定好，承接公司战略的业务部门经理可与HRBP协作，通过PBC和OKR层层的分解到员工那里，之后根据项目的动态进展，进行实时的资源调配并效果监测，确保业务成功。
年金融危机之后，管理学界流行一个词“VUCA时代”，指的是市场环境等因素不稳定、不确定、复杂化和模糊化的时代。
待到疫情发生，人们才突然意识到：原来年代才是真正的VUCA时代。
iTalentX即诞生于年。但经过近两年与很多大企业的协作与碰撞，北森发现了即使是iTalentX这样领先业内的一体化HRSaaS平台，也面临着顺应时代需求进行快速迭代的迫切性。
在发布新产品时，纪伟国讲了一个真实案例。
在和某企业一道梳理业务的时侯，北森认为该企业某块业务发展得非常好，其实只需要一个高P（高级别项目经理）即可搞定、收尾。结果大区总经理告诉北森，该区的高P被隔离在上海了，现在各个环节都面临衔接不上的风险。
对于一家没有一体化HRSaaS平台的公司来说，这种情况很难办。这意味着一套很繁琐的审批流程：大区请求总部给分配替代高P，总部领导批准，给人力资源部去邮件请求推荐人才，人力资源部花了好几天时间调研，物色了另一位高P给总部领导，结果领导说这个人不是我想要的，于是人力资源部又要花几天时间去物色替代者……响应缓慢，战机尽失。
而iTalentX6.0则可以将这种困境迎刃而解。
在新版中，整个的人才库完全标准化、标签化，可搜索。通过前景档案，主管可以了解到每个员工的状况，并可以通过数字化工具对人才进行摸底，进而排兵布阵。这意味着，人才选用育留不会再有时差，业务、HR与高管可以共享人才实时数据，人力资源可以实现快速调配。
防疫常态化对于一般行业挑战如此，对于连锁行业就更甚。
本来，连锁行业就经常发生店内换班，店间调岗的需求，在疫情期间就更是如此。如果按照传统人力资源流程去走，那么一家店面运营的成本将会极其高昂。实际上，在连锁行业，店长本就承担了比其他行业的业务经理更多的人资资源职责，其在VUCA时代的一人身兼多职的特征就更为明显。
在VUCA时代，如何把店长从行政事务中解放出来服务顾客？
答案也是“业人一体化”。在iTalentX6.0中，提供了“店长工作台”，囊括了门店招聘、门店人事、门店培训、门店再教、门店薪酬、活动、假勤、跨门店协同等，大量的围绕着门店场景的人力资源管理职能。同时，通过数字化看板，帮助店长准确苹果门店的人效、坪效指标。
不难看出，北森的一体化HRSaaS平台，其追求的并非是产品模块的一体化，而是角色、场景、流程的业务人力一体化。这样才可以切实帮助企业在VUCA时代穿越周期。
所谓“适应环境是术，适应不适应是道”，在VUCA时代，所有有志于成为头部的企业都不可能靠一次性管理变革、一次性工具部署来实现长胜。
而北森的HRSaaS平台之所以能实现这样的高赋能，则是因为在行业深耕20年中，北森一直没有把自身当成“工具提供商”，而是与优秀企业并肩探索求“道”的伙伴。
实际上，北森是业内第一个做PaaS平台的厂商，是第一个做一体化HRSaaS的厂商，并且早在年就成立了客户成功团队——不是以销售为目标，而以客户业务成功为最终目标。
年，在很多同行还在做垂直行业或单一功能性HRSaaS的时侯，北森提出了“业人一体”的口号，相当于在HRSaaS领域提出了一个究极目标，试图解决企业在VUCA时代面临的快速反应与组织僵化之间的矛盾，解决后台部门要求标准化与前台部门要求个性化之间的矛盾。
公欲善其事，比先利其器。在这背后，既是北森连续推出iTalentX5.0与6.0这两款强大赋能企业管理的平台集大成之作，更是北森与客户企业一道在炮火一线对时代管理挑战进行分析、归纳、总结、提纯后的方法论结晶。