为了维持一家企业的正常运转,除了直接的生产部门,另外还有很多为企业的生产部门服务的支撑单位,我们一般把这些部门称做为职能部门,人力资源部正是其中之一,他为企业(直接生产部门)解决所有关于人的事。从职责分配来看,也决定了,人力资源部的真正工作:就是做好企业中人才的供应商,满足各个部门关于“人”的所有需求。
很多企业内的“HR”会抱怨,人资在公司中不受重视,处于从属地位,给的建议他们也听不进去,各个部门都是各种不配合,工作难做。在各部门心中“HR”就是招人、算工资、搞搞新员工培训的,仅此而已。做人资的好没地位。
当你有了这种抱怨的时候,请想想看,他们为什么会听不进去建议呢?为什么对你的考核方案不认可?为什么感觉做一件事,好像充满了阻碍呢?要回答这些,首先得扪心自问一下,做为“HR”,我们真的学会用同理心去看待各部门了嘛?我们给各个部门(客户们)又带去了什么
说到这里,要先跟大家沟通一个观念,那就是企业内部各部门互为客户,你只有认识到了这一点,才有办法打破部门壁垒,才有办法进入到其他部门的内心世界!
供应商分很多种,有的供应商只能做到客户要什么,给什么,甚至客户要什么,都满足不了,只能利用各种手段,有条件的满足客户;而有的供应商,却能做到去影响客户的需求,和客户共同制订标准,甚至成为客户本身的一部分。能做到这样的供应商,一定是真正对客户做到了“服务为本”,能设身处地的站在客户的角度去解决问题。成为问题解决类型的供应商。我们目前又是哪一类供应商呢?
作为HR部门,有没有真正做到“服务为本”,只需问自己这几个问题:
1、各部门的人力资源规划是如何确定的?包括定编定岗、招聘需求、培训需求等等;
2、在招聘过程中,人力资源部扮演了一个什么样的角色?
3、培训的开展过程中,人力资源部的职责又是什么?
4、在绩效考核、薪酬福利方面,人力资源部和各部门又分别作了什么呢?
5、人资对业务和人员,熟悉程度如何?有办法参与到部门的改善中吗?
……
接下来,我就将回答在“服务为本”的人资体系中,这几个问题的答案是什么。
1、关于人力资源规划:
很多公司的做法,到年底的时候,做几张定编定岗、招聘需求或者培训需求调查表,然后点一个发送键,就发送到了各个部门主管那里,写上,请于几月几号几点前将此表发于XX人处。然后仍然在那里,等结果。好点的或许还会打几个电话追踪一下。
再稍微有服务意识的:可能会问下,“有没有问题啊,要不要帮忙啊?”回答,“要”。然后就派个人,说了一下这张表里该填什么,完了说,嗯,没问题了吧。那要及时交哦。在我看来,这是典型的官僚主义,管杀不管埋!
那么真正的服务为本是什么呢?
我想最基本需要做到的是,从培训、执行、监督模式,向辅导模式转变。人资规划,系统的做,也就是一年一次嘛。人力资源部应该从专业的角度,去到各个部门,以人力资源专业的角度来辅导各个部门进行各项表格的制订。例如:培训需求,在辅导的时候,需要带上公司的年度规划、上年度的绩效考核分析、各岗位胜任情况分析等等,与部门主管讨论,上年度部门主要的不足,今年有没有办法通过一些培训来进行改善。从专业的角度,给出合理的建议。然后与部门主管共同就在相关的需求表(规划表)上确定,带着结果回到部门。这样才算是服务。让我们的这些客户没有压力,轻松的把工作任务完成。而这样的辅导和讨论也将同样反馈到人资部门,可以更加了解业务,各个产出部门的短板在哪里,站在公司的角度应该如何去做系统的改善等等。
2、关于招聘:
一般的招聘流程:用人部门提交用人需求,人资发布招聘信息,通知面试,人资面试,用人部门面试,决定是否录用,然后是录用。
在这个流程中,我们可以看到,用人部门和人力资源部其实是没有交集的,更多的是算上下道工序。是你说OK就OK。
那么在“服务为本”的理念下,招聘该怎么做呢?
用人需求由用人部门提出,没问题。但是在用人部门提出需求的时候,人资不应该是简单的接收,同样的也是需要对用人需求进行一个具体的评估。评估的内容应包括:部门人员的工作饱和度、工作能否分解、内部能否满足、用人规格应该如何?当用人部门提出用人需求的时候,如果招聘担当能马上就以上问题提供给部门主管相应的解决方案,那么我们可以说,招聘基本做到了“服务为本”。在整个招聘过程中,衡量是否以服务为本,还有很重要的一条,那就是,在新员工(新晋升员工同样适用)入职时,人资做了什么?我们发现,很多企业习惯于,把人往用人部门一带,万事大吉了!接下来就是用人部门的事了。这也正是很多公司试用期离职率居高不下的主要原因。
在“服务为本”为理念的人资管理,最基本应该要做到的,新员工入职,让他了解下他自己的岗位职责和这个岗位的考核方式,这个很有必要吧;入职就能做到心里有底,会让新员工觉得自己受