为了维持一家企业的正常运转，除了直接的生产部门，另外还有很多为企业的生产部门服务的支撑单位，我们一般把这些部门称做为职能部门，人力资源部正是其中之一，他为企业（直接生产部门）解决所有关于人的事。从职责分配来看，也决定了，人力资源部的真正工作：就是做好企业中人才的供应商，满足各个部门关于“人”的所有需求。
很多企业内的“HR”会抱怨，人资在公司中不受重视，处于从属地位，给的建议他们也听不进去，各个部门都是各种不配合，工作难做。在各部门心中“HR”就是招人、算工资、搞搞新员工培训的，仅此而已。做人资的好没地位。
当你有了这种抱怨的时候，请想想看，他们为什么会听不进去建议呢？为什么对你的考核方案不认可？为什么感觉做一件事，好像充满了阻碍呢？要回答这些，首先得扪心自问一下，做为“HR”，我们真的学会用同理心去看待各部门了嘛？我们给各个部门（客户们）又带去了什么
说到这里，要先跟大家沟通一个观念，那就是企业内部各部门互为客户，你只有认识到了这一点，才有办法打破部门壁垒，才有办法进入到其他部门的内心世界！
供应商分很多种，有的供应商只能做到客户要什么，给什么，甚至客户要什么，都满足不了，只能利用各种手段，有条件的满足客户；而有的供应商，却能做到去影响客户的需求，和客户共同制订标准，甚至成为客户本身的一部分。能做到这样的供应商，一定是真正对客户做到了“服务为本”，能设身处地的站在客户的角度去解决问题。成为问题解决类型的供应商。我们目前又是哪一类供应商呢？
作为HR部门，有没有真正做到“服务为本”，只需问自己这几个问题：
1、各部门的人力资源规划是如何确定的？包括定编定岗、招聘需求、培训需求等等；
2、在招聘过程中，人力资源部扮演了一个什么样的角色？
3、培训的开展过程中，人力资源部的职责又是什么？
4、在绩效考核、薪酬福利方面，人力资源部和各部门又分别作了什么呢？
5、人资对业务和人员，熟悉程度如何？有办法参与到部门的改善中吗？
……
接下来，我就将回答在“服务为本”的人资体系中，这几个问题的答案是什么。
1、关于人力资源规划：
很多公司的做法，到年底的时候，做几张定编定岗、招聘需求或者培训需求调查表，然后点一个发送键，就发送到了各个部门主管那里，写上，请于几月几号几点前将此表发于XX人处。然后仍然在那里，等结果。好点的或许还会打几个电话追踪一下。
再稍微有服务意识的：可能会问下，“有没有问题啊，要不要帮忙啊？”回答，“要”。然后就派个人，说了一下这张表里该填什么，完了说，嗯，没问题了吧。那要及时交哦。在我看来，这是典型的官僚主义，管杀不管埋！
那么真正的服务为本是什么呢？
我想最基本需要做到的是，从培训、执行、监督模式，向辅导模式转变。人资规划，系统的做，也就是一年一次嘛。人力资源部应该从专业的角度，去到各个部门，以人力资源专业的角度来辅导各个部门进行各项表格的制订。例如：培训需求，在辅导的时候，需要带上公司的年度规划、上年度的绩效考核分析、各岗位胜任情况分析等等，与部门主管讨论，上年度部门主要的不足，今年有没有办法通过一些培训来进行改善。从专业的角度，给出合理的建议。然后与部门主管共同就在相关的需求表（规划表）上确定，带着结果回到部门。这样才算是服务。让我们的这些客户没有压力，轻松的把工作任务完成。而这样的辅导和讨论也将同样反馈到人资部门，可以更加了解业务，各个产出部门的短板在哪里，站在公司的角度应该如何去做系统的改善等等。
2、关于招聘：
一般的招聘流程：用人部门提交用人需求，人资发布招聘信息，通知面试，人资面试，用人部门面试，决定是否录用，然后是录用。
在这个流程中，我们可以看到，用人部门和人力资源部其实是没有交集的，更多的是算上下道工序。是你说OK就OK。
那么在“服务为本”的理念下，招聘该怎么做呢？
用人需求由用人部门提出，没问题。但是在用人部门提出需求的时候，人资不应该是简单的接收，同样的也是需要对用人需求进行一个具体的评估。评估的内容应包括：部门人员的工作饱和度、工作能否分解、内部能否满足、用人规格应该如何？当用人部门提出用人需求的时候，如果招聘担当能马上就以上问题提供给部门主管相应的解决方案，那么我们可以说，招聘基本做到了“服务为本”。在整个招聘过程中，衡量是否以服务为本，还有很重要的一条，那就是，在新员工（新晋升员工同样适用）入职时，人资做了什么？我们发现，很多企业习惯于，把人往用人部门一带，万事大吉了！接下来就是用人部门的事了。这也正是很多公司试用期离职率居高不下的主要原因。
在“服务为本”为理念的人资管理，最基本应该要做到的，新员工入职，让他了解下他自己的岗位职责和这个岗位的考核方式，这个很有必要吧；入职就能做到心里有底，会让新员工觉得自己受