之前写文章还想着说按照自己的设想一步步按部就班的来写，结果发现其实行不通。这其实就像我们的工作一样吧，总计划着挺好，做完这个再去做另外一个，但往往现实变化的就很快，需要我们能够及时应对，因此写文章也就跟着所做工作对于人力资源工作的思考，趁着在做这件事的当下，对于一些灵感碎片赶紧记录下来，以防丢失或遗忘，后面再想起来可就难了，毕竟忙起来了、年纪大了各种原因都有，就算有笔记记下来，也不一定能够还原出当时的具体情境或者业务场景，刚好借着这个机会，把关于人力资源架构演变对人力资源工作影响的思考做一个梳理，与大家分享交流。
这里面提出的人力资源架构演变，指的是人力资源从六大模块向三支柱演变的时候，带来的对于人力资源各个岗位的影响，大概分为3-4篇，具体篇幅看后续文章写的内容多少，3篇就按照三支柱的每个部分各一篇来说的，如果是4篇，会多一篇关于总述的思考。
其实无论哪一种人力资源架构，都有其对应的组织形式，按照理论的说法来说，六大模块是基于职能制矩阵架构来说的话，三支柱架构更加适应矩阵制架构，当然，这两个架构没有说更好之分，只是说相对应起来，更加适合和匹配。难道职能制架构就不能搭配三支柱了么？不是的，每个架构都有其独特的特点和成立条件，只要挑选合适的和业务现状进行搭配即可。
一、三支柱的前世今生
三支柱的诞生要从一篇文章说起。当时美国的部分企业中，对于人力资源的不满越来越多，对于人力资源工作也是越来越受到质疑，认为人力资源效率低，流程长，不接地气，认为人力资源既不创造价值，也无法满足业务需求。
话说，在年的某一天，一个叫托马斯·斯图沃特人，在《财富》杂志上面写了一篇小作文，叫做《炸掉你的人力资源部》。
刚一出版，可谓是一石激起千层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战。
文章主要文字摘录如下：在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的部门，这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。
更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。
因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
这封信的发出，无疑是已经将商业界对于管理界人力资源的不满，达到了一个高峰。那作为人力资源的行业大咖，老爷子自然得迎战啊。。。
这个时候，尤里奇老爷子就提出了人力资源四角色模型，什么是四角色呢？
人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。
这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。
HR新四角色模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。
当然到了这个时候，人力资源的四角色模型已经在商业界实践了很多年，因为在20世纪90年代提出以后，就被IBM、微软等大企业引入公司内部开始进行使用和转型，经过IBM的三次大的优化完善，在年前后形成了初步的三支柱模型。
PS：国内目前焦躁引入三支柱的是华为，早在年就引入了三支柱模式，开始了从功能性人力资源向更加有利于员工发展的三支柱模式的转变，将HRBP部署到一线去。到年，转型基本完成。
年，基思·里恩在《快公司》杂志上发表了文章《我们为什么恨HR》，大概意思就是说你们人力资源根本不管业务的死活，就只知道看热闹。。。
于是乎老爷子又写了两篇文章，《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等为人力资源正名。
时间很快就到了年。这个期间还引发了和另外一名大师的论战，就是拉姆查兰。
年，拉姆?查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成业绩目标。
所以说作为人力资源从业者，还是要非常感谢尤里奇老爷子给饭吃的，如果不是老爷子奋起迎战，没准今天人力资源部在各家企业都已经被炸掉了，而且写小作文这种攻击方式，从某些圈子的威力来看，还是不小滴。。。。纯属玩笑一下。
那么，为啥拉姆老爷子对于人力资源部意见这么大呢？归根结底，可能是因为两点：
1、老爷子想要HR回归本质，回归初心，防止因为走得太远，商业发展的太好，而忘记了为什么出发；
2、从过去那种科层制结构自上而下的等待命令的被动状态，转向以业务为导向的主动出击状态。
经过三次大的迭代，包括与拉姆老爷子的论战，才就形成了我们今天熟知的三支柱模型，主要如下图所示：
具体更详细的资料大家可自行搜索，毕竟网上这方面的资料浩如烟海，自己下载学习即可，在此处不再赘述。
二、三支柱实行常见问题
1、人力部门思维的转变
这里面主要强调的是，人力部门的架构调整后，思维也要发生转变。因为三支柱的前身是四角色，从科层制的职能制架构对应的是岗位，但三支柱或四角色对应的是角色，转变以后，变得更加灵活，转变的目的是为了更好的服务和赋能业务，从而顺利的完成公司经营目标。
要求变了，自然对于人的能力要求也就变了。以前都是单一模块的技能，做得久了都能做的很顺，但三支柱对人力的能力要求变高了。
因为同样一个问题，可能对应的解决方案不是一个模块，甚至一个人力部门能够解决的，要
涉及到多个部门协同，特别是很多事情都要进行沟通，这就要求HR具备一定的项目管理能力，主要是沟通协调和方案设计的能力，具体能力的要求按照承担角色的不同，要求也自然不一样。
1）COE：人力资源领域专家
这个要求HR能力相对较高，要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题；能解读公司战略，提取关键信息；能