OD到底是什么？
从事人力资源工作的小伙伴可能会发现，以前的人力资源是按照六大模块来划分的，分别是人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。后来，随着人力资源理论的不断发展和演变，出现了人力资源三支柱，也就是HRBP、SSC、COE。再后来，又出现很多新的名词，像什么OD、TD、LD。企业在招聘的时候，也会要求候选人做过OD、TD之类的工作。这时候有些小伙伴可能就会觉得，哎呀，这个领域是比较新的，我以前没有做过。
要我说，不管名字怎么叫，其本质还是围绕着六大模块来进行的。只不过是将六大模块的内容按照新的排列组合方式重新划分并整合在一起而已。不用觉得有多么的先进。
OD：英文是OrganizationDevelopment，翻译过来就是“组织发展”。
OD有什么作用呢？
我们用大白话来解释一下：一个企业要持续的发展下去，会面临很多外部环境因素，那么企业要如何应对并适应这种环境呢。企业自身肯定是无法改变外部环境的，所以只能通过修炼自身来达到适应外部环境的目的。组织发展的作用，就是帮助企业来修炼自身的。具体到人力资源内容来说，就涉及到组织架构的设计与调整、组织流程与机制的设置、企业文化建设等。
大家对照人力资源六大模块的内容来看，OD是不是无限接近于人力资源规划这个模块的内容。
OD的核心就是进行组织诊断，通过诊断来发现企业存在的问题，然后制定相应的解决方案。但是在诊断之前，我们先要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。
1、组织文化
文化这个东西说起来，大家可能都会觉得很虚。可能会认为所谓的公司愿景，其实就是在给我们画大饼。既然是画大饼，为什么每家公司都会有愿景呢。所以肯定不是画大饼这么简单。以前我们常常崇拜阿里的文化，或者华为的文化，他们之所以有今天的成就，就是依靠内部的文化将一群人团结在一起，让大家朝着一个理想去奋斗。这就是文化的作用。
国内某咨询公司将组织文化定义为了三个层次：
文化外显（VI）——即企业对外展示出来的形象，包括企业标识、行为、形象、活动、氛围等。
规范体系（BI）——即企业内部的流程、机制、制度、行为规范等。
价值标准（MI）——即企业的愿景、使命、价值观等。
2、组织战略
通过对组织的战略目标进行梳理，将战略目标分解到各业务单元，在执行时需要对组织架构、流程机制等进行调整。如何将战略目标进行分解，我们可以使用两种工具：
（1）平衡记分卡（BSC）
平衡计分卡（BalancedScoreCard），最初是绩效管理和绩效考核工具，之后被延伸到企业的战略管理之中。BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
财务角度：要现在财务方面取得成功，我们需要向股东展示什么？
客户角度：要实现我们的愿景，要向客户展示什么？
内部运营：为满足客户和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先？
学习与成长：为了实现愿景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？
（2）业务领先模型（BLM）
业务领先模型（BusinessLeadershipModel），该模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
3、组织诊断模型
（1）麦肯锡7S模型
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
（2）韦斯伯德的六盒模型
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪标准，伙伴关系，等级制度和权力下放,组织控制，问责制和绩效评估等职能。
年被引入到支付宝，年在阿里被广泛应用。阿里的HR结合实际，加入自己的理解，融汇贯通，成为“阿里的六个盒子”。
（3）杨三角模型
当代著名华人管理大师杨国安认为组织能力的培养，需要由外向内地思考；而且要有与5路相关的组织能力。杨国安先生基于自己多年的思考与丰富的管理实践，提出了他著名的“杨三角”理论。该理论由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成。
（4）Burke-Litwin组织变革模型
组织变革模型可用作诊断工具，但其主要目的是指导组织变革。Burke-Litwin是一种因果变革模型，旨在显示变革发生的位置和流经组织的位置。该框架比大多数组织设计模型复杂和完整。
这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。
还有其他的一些模型工具，这里就不一一列举了。
OD的工作内容就是用这些诊断工具，对企业进行诊断，发现企业内部的各类问题，最后提供相应的解决方法。比如，诊断完成后，发现组织架构设置不合理，导致汇报线太长，可能就会将以前的组织架构调整的更加扁平化。再比如，诊断后发现管理岗位人员的领导力不足，后续主要加强针对管理人员的能力培训和赋能，制定继任者计划，规划人才梯队建设等等。