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管理篇
如何设计科学、合理的业绩薪酬模式，实现按劳分配、多劳多得、公平公正的原则呢？一般来说，要注意以下八项细节：
（1）薪酬结构要合理。
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理。基本工资对公司来说一般是通用型，应不低于同类公司的基本薪。职位薪要根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来确定职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。绩效薪是严格按照绩效结果的达成来确定绩效工资多少。
（2）注意薪酬水准具竞争力。
薪酬水准影响到公司吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个公司的薪酬水准低于当地同类型公司和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响公司的利润率和经营发展目标的实现。
（3）注意执薪公正，做到同工同酬。
如果薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇，工作时就会不努力投入，甚至消极怠工，在极端情况下有可能辞职。如果因此而引起员工大量或频繁离职，就会给公司造成难以估量的损失。
（4）调薪有依据，绩效考评公正、公平。
公司内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对公司的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，进而造成员工工作消极或离职。调薪必须有依据，讲原则，重激励。
业绩薪酬的制订，一方面要体现公平公正的原则，另一方面还要做到公司内部各级、各类职务的薪资水准适当拉开差距，对员工有吸引力，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。
8.能力付酬如何让员工满意
在进行薪酬设计时，公司常常感到困惑的问题是公司是否应为员工的能力（这里的能力是指知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。
绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，例如，工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。但同时，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——公司为能力付酬却未获得所需绩效的风险；公司不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力，影响绩效和人才培养机制。
在解决公司是否为能力付酬这个问题时，必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系，员工投入能力（知识、技能等）产出绩效，从而获得付出的补偿——薪酬。由于能力和绩效的两难困境，我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定性产生的影响呢？是基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合？这就是薪酬设计需要思考的问题。
解决这一问题，可以从下面一些方面进行思考：
（1）明确公司的价值观，公司提倡什么、不提倡什么（或反对什么）、什么样的行为倾向应受到奖励等。
（2）掌握公司的战略意图，公司不同时期的战略意图对员工在能力、绩效等方面提出不同的要求，而薪酬模式又如何与之相适应。
（3）结合公司价值观念和战略意图，明确哪些因素要在薪酬中进行体现，又以什么样的形式进行体现。
公司不论如何处理为员工能力付酬的问题，都必须从自身的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来考虑，都必须考虑是否有利于支持公司的经营发展，使员工取得成就并提高工作满意度。
9.绩效评价三招搞定
每一个员工的能力、工作态度、积极性等都不尽相同，公司不可能对每个员工都了如指掌，从全方位来评价员工。最直接有效的评价方法，就是看员工的工作绩效。
具体步骤如下：
（1）制定绩效目标。
这包括根据本部门的主要目标；个人承担的工作任务；工作计划；个人关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）。
（2）实施绩效考核。
考核方法有员工比较法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。
行为评价法，即通过员工行为来考评绩效的方法。
工作成果评价法包括目标管理法和指数评估法。目标管理法，即通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标。在期限结束时，考评人根据员工的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。一般适用于从事工作独立性强的人员，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。而对流水生产线上的员工不适用。
指数评估法是指通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分为定性评估和定量评估。
（3）绩效评估要避免的错误。
绩效评估最忌不公正、有偏私。
对员工进行绩效评价，可以充分发挥员工的积极性。
10.薪酬激励增强公司凝聚力
公司如何通过薪酬激励，在不增加当前成本的前提下，提高激励的效果呢？
（1）长期激励政策。
长期激励的周期为3~5年不等。员工在这个时期内，能够持续服务于公司，并创造出稳定出众的业绩，然后在本周期结束之日，可以获得相对丰富的回报。
（2）实施股权激励。
通过分享公司利润和价值，在深层次激励骨干员工，在增量范围内，以未来的收益预期，留住公司的干将。股权激励让员工有主人公的心态，和公司成为命运共同体，其激励作用不是一般的奖金措施能够达到的。
（3）把员工的利益放在第一位，时刻为员工谋福利。
公司管理者采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益等。
面对市场不景气，公司资金困难，应该从其他方面紧缩，不要以减低员工工资作为应对；否则，失去民心以后，公司在经济危机的风浪中更加难以度过。
11.涨薪激发员工热情
史玉柱说：“当你给员工高薪时，表面上看仿佛增加了公司成本，实际不然。我这些年试过了各种方法，但最后发现，高薪是最能激发员工工作热情的，也是公司成本最低的一种方式。”
如何让人才为公司打拼？他们凭什么会去打拼？最重要的方法就是涨薪，使薪水具有市场竞争力。公司管理者应该注意给予员工福利与待遇，为员工提供优良的工作环境和充分的发展空间与表现机会。
（1）涨薪始终是现阶段最主要的留人机制。
当公司将