“组织能力”是将各种要素投入转化为产品或服务的能力，反映一家公司所拥有的效率和效果的能力。
我们可以从四个维度测量企业的组织能力：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度。
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数字化时代，动态性、复杂性、多维度以及不可预测性，是企业面对的基本环境。如何快速整合不同的资源，如何高效协调配置资源以面对不确定性，成为企业要面对的核心挑战。
这要求企业打造组织能力，去整合资源，高效配置并获得结果。组织能力也因此成为企业核心关键的能力。
另外，今天企业发展的速度非常快，新创企业借助于数字技术和创新顾客价值需求，倍数增长，甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中面对的最大困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快，组织问题层出不穷，组织能力成为瓶颈。
传统企业面临着结构僵化和角色依赖，人们习惯于按照已有的角色岗位去思考，去理解承担的责任，并为了守护住自己的角色，害怕调整，导致无法面对外部环境的巨大变化。重构组织能力是这些传统企业在今天的主题。
因此，本文想探讨的话题是：数字化时代，企业需要打造怎么样的组织能力？关键维度有哪些？不同类型的企业如何打造属于自己的高效组织能力？
企业家眼中的组织能力
在我所熟悉的企业家群体中，对组织能力的理解可以分为几种：
企业人力资源的能力。
企业组织系统和流程的能力。
核心团队及能力。
企业家自己及能力。
这些理解在我看来都是有道理的：
组织能力会体现在组织中的人力资源上，通过成员的能力，去获得资源的效率与结果的最大化；组织通过系统和流程去整合资源或者配置资源，转化资源以获得结果；
核心团队因其具有根本的组织责任，同时拥有权力，其能力水平的确决定着组织的效率和结果；在创业阶段，组织还未能搭建起来，企业家个人及其能力代表着组织能力。
组织能力的四个维度
组织能力通常理解为，将各种要素投入转化为产品或服务的能力，也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力。
所以，我从两个维度去理解组织能力：
一个是开展组织工作的能力，可以理解为是一种管理职能，是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程，并由此获得管理的有效结果；
另一个是指组织的力量，可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。
从具体层面看，组织能力包括四个维度：
使命、愿景与价值观维度；
人的维度；
流程、技术与机制的维度；
业务模式的维度。
需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度。人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源，特别是与顾客之间的协同共生。
动态的环境下
好业绩依赖于强组织能力
在一次对“组织能力”的探讨中，曾有人给出这样一个问题：“我们是否能够这样定义——业绩好的企业组织能力一定强？”
在我看来，“业绩好的企业组织能力一定强”这个说法并不完全准确。
对于一些初创的企业，因为拥有一种独特的技术，或者因为拥有一位独特成员，可能会获得好的业绩。
对于一些拥有独占的战略资源，获得明显的领先优势的企业，获得好业绩是因为战略性资源本身。这些时候，企业获得好的业绩都不是因为组织能力。
还有一种情况，企业具有很强的组织能力，在行业内具有领先的效率和成本水平，但是依然无法获得好的业绩。
因为行业被重新定义之后，新进入者打破了行业的边界，我们也可以说是企业需要新的组织能力。
但是，我们要特别强调的是，在环境变得越来越动荡的背景下，业绩会更加依赖于组织能力。此时，企业组织能力强的企业，会获得好的业绩。也可以说，业绩等同于组织能力。
建设组织能力的四个误区
企业在建设组织能力上主要有以下四个误区：
其一，组织能力建设要服从于企业战略，为创造顾客价值服务，这一点常常被忘记。我们以组织结构为切入点来看，战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织能力建设的根本依据。
其二，将组织能力建设等同于人力资源管理。正确的理解是，组织能力建设包含人力资源管理，但是更需要让人与组织内外资源高效组合。
其三，制度化与形式化。组织能力建设涉及到机制与制度建设，也容易导致制度化与形式化的现象出现，过度