本篇文章继续承接前面部分文章，关于招聘的思考，这个是招聘有效性分析之第三篇，由于招聘经验有限，写的不对的地方请招聘高手们多多包涵和指正。
随着对管理实践的理解越来越深，对于人力各个模块的理解也是越来越深，以前对于招聘有一个很肤浅的认识是：招聘不就是按照要求招人，然后安排面试就完事了么？其实这个理解是非常外行的理解，真正招聘做得好的公司，能够为企业带来非常大的改观，比如一个事业部的高管，或者是一个公司的总经理，如果找对了，相比与付给职业经理人的年薪成本，公司获得的收益，那将是百倍千倍的收益。
一、招聘需求分析的起点
作为知道公司经营的最高要求，一切都要从战略目标出发。每年年初，当公司确定当年年度预算和经营目标之后，然后再战略解码一下，就出来企业各个职能的目标，也包括人力资源的工作目标。
当然这个目标是有颗粒度的，不能只是做到公司层面，而是要到各个部门和各个岗位层面，这样颗粒度的数据对于招聘才有开始工作的可能，不然还得和各部门确认需求。
到各个岗位的招聘计划只是要完成的目标，但不是招聘工作的起点，而是要回到在开始做下一年度全面预算的时候，做招聘需求的分析，这个时候会和业务部门充分的互动，业务部门在这之前也会做市场洞察，确定年度目标等，然后就会根据要求确定招聘哪些岗位。
但这个场景是在年底，有业务部门充分参与的情况下，招聘需求分析会结合各方面的数据分析的透透的，讨论的很充分；
大多数时候，这个场景并不多见，多见的场景就是，业务部门直接过来告诉你，我要招人了，哪个岗位招几个，你要快点把人给我招来，我等着做业务呢。这个时候就非常考验招聘人员的基本功了，既然要开始这项工作，就要开始做需求分析啊，那我怎么开始做呢？
二、如何做招聘需求分析
明确了招聘分析工作的起点，就可以开始准备着手干活了，可考虑如下几个步骤：
1、了解本岗位的主要工作是什么
很多时候用人部门招聘申请也写单了，也列出岗位职责了，但是往往还需要再确认一遍，因为他们写的东西是否能用和是否能够让招聘人员理解，是一个问题。
首先因为用人部门的主管只知道没人干活，得找人，赶紧补充人，但是这些活到底有哪些，分为几类？他们并没有进行过深入挖掘；其次，岗位本身的工作在部门内部是随着部门工作任务也是不断变化调整的，因此人力资源的配置也是在不断变化的。这两个影响最大的变动因素如果没有确认好，就会出现偏差，最终招的人也是有偏差的，反而错过了合适的人选。
所以招聘需要与用人部门做二次确认，可以询问负责人如下问题：
1）找的这个人，主要是做哪些工作的。将这些工作细化出来，有助于对完成岗位工作所需要的素质有一个直观的了解。
2）这个人主要与哪些人配合？现在的很多工作大多数是由团队完成的，一个人的力量是有限的，一个能够互相配合的团队是非常重要的。合适的人来了可以直接入职，很快就进入工作状态，减少磨合期。不然来了以后发现这个岗位和另外一个岗位都是比较刚的性格，会对工作进度产生比较大的影响。
3）希望这个人有哪些方面的经验。通常用人部门会说，我希望这个人是某某专业的，有两年经验，有XX大中型项目经验，但其实这还是不够具体，比较模糊。为什么呢？因为一个专业下面有很多细分方向，但是侧重点不同，2年经验，是要求哪个方向的侧重点呢？在项目中有什么角色要求么？
2、你想要一个什么样的人
你是想要一个会沟通的人？还是要求一个很会干活的人？是要一个听话点的，还是要一个有自己独立想法的？这些问题直接关系到帮助招聘者理解待招岗位的任职资格和胜任力模型，是沟通型，领导型还是技能型。也要清楚的知道用人部门现在团队构成中缺乏的事哪一块，或者说，用人部门喜欢什么样的团队成员，然后找到这样的人补齐。
3、想要的人是什么样水平？全能发展型还是术业专攻型
人与人是不同的，因此各自擅长的技能也有所不同。有的人可能技术能力很强，但是沟通能力相对较差，有的人可能技术能力一般，但是对于协调沟通和组织能力非常突出，到底是否推荐，需要结合岗位要求来决定，可能这两类人都适合推荐或都不适合推荐，而是需要两者兼备的。
但是当招聘人员把这个问题提出来以后，用人部门的回答很可能是想要二者兼备的。但是这个时候就要明白，二者需求匹配度的恩问题。我们想要的候选人资源是有的，但候选人的需求和公司提供的资源是否能匹配的上，这里面薪酬是很重要的因素，可能不是最关键的因素。因为一个人才到了一定的阶段，对于找工作是不愁的，对应的薪酬也都有市场水平，因此这个时候，企业的发展、所做的工作和团队氛围就成了影响候选人做出决定的主要影响因素。
所以这个问题招聘人员要思考清楚，并与用人部门充分共识。
总的概括来说，招聘人员要对用人部门的团队构成和团队文化有一个比较好的了解，这也在评估培训成本时，以公司现有的资源，大概需要多大的成本能够把一个人培养出来，对招聘的下一环节招聘也能够提出非常有建设性的建议，这样招聘和培训模块就能够很好地联动起来，当然招聘培训是负责招聘培训一起点的HRBP负责是最好的，但很多企业人力资源团队还处在六大模块的阶段，招聘还是分开的阶段
比如看团队是否有培养人的文化，那一个相对生疏的生手也是能满足要求的，如果团队喜欢用熟手，那招聘的时候就不要在生手上浪费时间了。
三、招聘需求分析的延伸思考
写了那么多，也知道怎么做，还是要弄明白为什么要做这件事，也就是做了这件事有哪些好处呢？从笔者有限的经验来看，有这么几个好处：
招聘分析能够抓住重点
1、招聘需求分析快速抓住找平工作的重点
一般的招聘工作在于发布信息，在于筛选简历，也在于初试、复试、各种面试、入职。如果不合格的话，会进入人才库等待选用，HR需要做好各种招聘的安排工作，也需要做好初步条件的审查，需要收集好招聘人员的需求，各个环节都很重要，如果没有做好招聘分析的话，很容易放迷糊也很容易最终回到原点，所以招聘分析有用。
2、招聘需求分析能够简化招聘流程
普通的招聘流程已经被