齐鲁晚报·齐鲁壹点记者邵芳通讯员孙万芹
今年以来,胜利石油工程公司聚焦历史包袱重、用工总量大、人均创效水平低等“顽疾”,举全公司之力打响人力资源优化攻坚战,“压减劳务型外委项目、优化业务承揽结构、严控项目化用工、清理长期不在岗人员”等各项工作协同开展,全力促进人力资源优化配置和人力资源价值增值,为持续攻坚创效行动提供了源源动力。
直面矛盾
深挖创效潜力点
天快黑了,身在高青搬迁现场的黄河钻井总公司锦苑物业项目部保洁队长葛晓燕和同事完成了第一次上井服务,他们负责打扫被搬家车弄脏的路面,确保井队搬家之后路面整洁。过去,井队搬家清扫路面都是从当地雇人；如今,黄河钻井人力资源优化项目管理中心拿下了这块业务。这项业务,葛晓燕一天能为项目部多挣一百多元。
受新冠肺炎疫情影响,胜利石油工程公司年初钻机动用率只有20%。如何保住年底刚刚实现的经营型盈利,唯有加快推进人力资源优化配置和人力资源价值增值。
“连续经营性盈利的基础并不牢固,略有风吹草动就非常被动,公司大而不强。”“辅助后勤业务持续亏损局面尚未得到根本性好转,历史包袱重、创效能力低的短板依然明显。”“必须抓住公司实现经营性盈利的有利契机,狠抓人力资源结构不合理这一短板,补强辅助后勤创效能力不足这一弱项,巩固扭亏脱困成果。”胜利石油工程公司执行董事、党委书记张洪山在人力资源价值增值推进会上的动员令,直面公司生产经营,尤其是人力资源管理的矛盾短板。
“年公司全口径用工总量为人,其中辅助、后勤人员高达人；年公司共发生外委费用近30亿元,工资总额才24.45亿元,外委费用比工资总额都高。”一项项成本打开分析,困难摆在眼前——用工总量大、创效水平低,改革包袱重、历史欠账多,内部人员富余与外委费用高居不下的矛盾并存,外委费用30亿元降下来就是效益。
找准方向
聚焦员工价值增值
胜利石油工程公司以劳务型外委业务转自营为切入点,整合各单位资源,将劳动强度相对较小、技术含量相对较低的项目转为自营,逐步压缩外委费用,把效益留在内部。
渤海钻井总公司机关后勤辅助单位的名员工先后承揽了下套管、油气分离器安装、自动甩钻具维修、设备维修、冬防保温、北疆钻井队食堂生活服务等内部业务；服务保障中心通过撤并、压减45%的班站,盘活人力资源59人,承揽胜利油区27支井队食堂服务业务,累计为钻井队节省用工人。
黄河钻井总公司将下套管服务、小型非标件加工、营房零星维修、井场围栏安装等9个外委项目转为内部自营。
井下作业公司下发《成本管控及挖潜增效措施方案》,每一项外委业务上会讨论、集体决策、共同把关,从源头上重塑管控流程,堵塞流失漏洞,减少外委业务支出。
“劳务型外委费用计划比去年减少1.1亿元,会议召开之后很快就见到效果,截至到一季度末,劳务型外委项目清退就已经接近全年目标的90%。”胜利石油工程公司人力资源部(党委组织部)副总经济师兼组织编制科科长侯哲说。
事实上,胜利石油工程公司人力资源优化改革并不是一蹴而就,而是一直在完善改革方向,迎合市场导向,服务于公司市场经营。侯哲介绍,低油价下的寒冬期,公司主动拓展海外市场,打地热井,甚至是打低附加值井；去年市场回暖,公司的改革方向是激励人员从后勤返一线,主业队伍占比从61%提升到68%；今年的主要任务则是清外委,激活力,调整人力资源结构,提升人均劳动生产率。
公司内部,全面清外委降成本,减少效益流失点；各单位之间,打通壁垒,整合全公司市场和人力双向资源,集中力量办大事；对外,走出去承揽业务,拓展外部增效点。三大方向,蹄疾步稳,每一步都以实现员工价值增值、单位止亏减亏扭亏为目标。
乘胜追击
创效没有天花板
年,商飞担任井下作业公司工程安装大队工具队队长,负责向前线销售各类井下工具。由于没有自营能力,接到订单只能外委给社会企业。
如今,井下作业公司成立了工程技术服务中心,专门解决外委转自营项目缺乏技术支撑、人力资源等问题,中心名员工全部来自辅业单位。他们承揽的野营房制造、泥浆循环系统加工、自动化举升装置研发、井下工具加工等业务,今年累计创效余万元,成为创效典型。
怎么变人力资源“包袱”为财富?胜利石油工程公司认为,就是把合适的人放到合适的岗位,创造最大的效益,这是人力资源价值增值的最终目的。
“要发挥我们的石油工程技术专长,坚持走中高端之路,重点培育钻井监督、录井服务、地质服务、管道维修等高附加值项目,探索开发‘管理+技术’服务型项目,果断退出低端低效项目,加快推动业务承揽从‘中低端’向‘中高端’转型。”在张洪山看来,从“中低端”向“中高端”转型,意味着岗位创效能力的提升。
截至目前,胜利石油工程公司64个业务承揽项目中,人均创收10万元以上的项目占比达32.81%,人均创收能力同比增加1.42万元/年；已实施劳务型外委项目转自营56个,盘活自有用工人,减少劳务型外委费用支出万元；对外输出业务承揽人员人,创收万元。