中天华溥祖雪梅：HR三支柱管理模式分析与案例介绍
作者：中天华溥高级项目经理祖雪梅
随着经济全球化的深入发展，企业的集团化、平台化已经成为企业做大做强的成功之道，但，背景下企业的高速发展及业务需要也促使着人力资源管理从最初传统的人事管理向业务型人力资源管理以及战略型人力资源管理等阶段演变。
从人力资源发展背景和趋势来看，最初的人力资源工作只能称之为人事管理，即搞搞考勤，发发工资，办办入职手续，缴缴保险等，这也是目前很多人对HR认知停留的阶段。随着企业业务的不断发展，仅仅是这些传统人事的支持是不够的，因此，人力资源六大模块诞生，这是企业正式进入人力资源管理的阶段，该阶段的人力资源主要是从自己的角度来支持业务的发展。
每一个模块将精力聚焦到一个点上发挥作用，这在一些生产规模和商业模式相对简单并且没有太多变数的企业是没有问题的。那么如果是企业业务模式不断复杂化、员工需求多样变化，人力资源六大模块单独作战，可能就无法真正帮助业务解决问题，这个时候就需要六大模块形成合力，以业务目标实现为同一方向，这时候企业就进入了业务型人力资源管理的阶段，在这个阶段里，随着业务的发展变化和管理的需要，人力资源三支柱的管理模式也随之诞生。
该管理模式是以HRBP在业务前线，在需要专业支持时COE和SSC给予支持和帮助。如果这个阶段COE可以不仅支持当前业务发展，还可以作为一个专业平台，站在一定高度和企业一起看未来、看系统、看业务的话，那么企业的人力资源就进入到了战略型人力资源管理的阶段。再往后发展企业还会进入更前瞻的人才管理阶段。
在了解了人力资源管理的发展背景和趋势之后，今天文章的主题就从业务型人力资源管理阶段出发，谈谈人力资源三支柱管理模式体系介绍和实践分析。
（一）人资源三支柱是什么？
人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇在年提出，在经华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的积极探索和实践后，已经成为了以人力资本价值增值管理为目标的人力资源管理实践创新，是人力资本的强大驱动力。
人力资源三支柱模型是通过专家中心（CenterOfExpertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（HumanResourceBusinessPartner，简称HRBP）以及共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。简单来说，三支柱就是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
（二）企业人资源三支柱模型的成功应用需要具备哪些关键因素？
人力资源管理三支柱管理模式实施成功的关键在于三支柱之间能有效的协同，协同是对人力资源三支柱管理模式高效运作的基本要求。但是协同的前提是对三个角色的定位、职责和能力素质要求的明确，也是为三支柱管理模式的落地提供必要的保障。
1、HRCOE。他的定位是人力资源管理体系规划师与专项问题解决方案的提供者，是HR领域的专家。基于公司整体战略，从需求或问题出发，构建人理资源战略、策略、政策、机制、制度，为人理资源领域专业性问题提供方案设计。主要职责是基于集团战略发展思路与先进科学的人力资源管理理念为公司规划设计出整体的人力资源管理体系，制定更加高效合理的制度流程，组织人才梯队建设，同时帮助HRBP解决在业务工作中遇到的人力资源专业性较强的难题，指导HRSSC开展服务活动，统筹推进企业人力资源三支柱模式实践的顺利落地，持续为业务部门创造人力资本价值。
HRCOE的胜任素质需要掌握战略制定技能、精通HR战略体系技能、熟悉企业业务战略、策略和运作方式，善于学习和研究以及具备较强的理解能力。
2、HRBP。他的定位是人力资源的营销者，是业务发展的伙伴，也是常驻业务部门的HR。
HRBP需要主动地学习业务知识，厘清业务逻辑，站在业务的角度思考人力资源管理的发力点与落脚点，帮助业务团队诊断并及时分析业务团队需求背后的本质原因或痛点，并在COE、SSC的支持下提出合理的解决方案，对症下药，起到公司与员工之间的“桥梁”作用。其主要职责是基于业务部门的需求积极推广人力资源管理服务和企业文化；熟悉掌握人力资源六大模块理论知识、相关法律法规以及人力资源各个制度流程及背后的逻辑；理解、践行公司文化和企业价值观。负责与利益相关人进行充分沟通，确保公司的制度落地实施，并根据公司行业的变化动态，反馈需要完善和优化的地方，促进业务部门工作效率提升和协助实现战略的落地和绩效目标的实现；保持与员工的沟通，