目前在OKR实施过程中，大部分都在引用“SMART”，作为OKR的实施的工具，但SMART并没有能找到最KEY的那个KR。在我培训辅导过的客户中，那些央企、民企集团、以及外企，这些大公司的人都缺乏有效分解目标的思路和方法，也缺乏有效分解的工具，都只是在凭感觉或直觉在分解，因为不同的人，分解结果都不一致，分解工具也不一样，那么只能证明，大家都缺乏统一的认知。
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。SMART最早出现就是和绩效KPI和MBO目标管理相挂钩的，我们并不陌生，但KPI和MBO与SMART相结合，只是评估最终产出指标，是否符合SMART原则。并不起到推导的作用，很多部门和岗位如那些职能部门（人事、财务、总办、策划）、专业的部门和岗位如（技术/研发/设计部门的）考核指标，根本推导不出具有SMART原则的考核指标。这也是绩效考核的难点。
SMART具体解释如下：
绩效指标必须是具体的（Specific）
绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
但SMART在绩效管理KPI和目标管理MBO的管理中，起到作用是--最后校正作用，检查结果是否符合这五条原则，
目前无论在民企、央企、还是在外企，在目标分解的过程中，整个公司拿出的目标分解图，都是五花八门的，呈现出不同的画风，而目标的分解基本上都只是分到二层或三层，没有再细分。
如图2-21所示，目标是为了“提升管理水平，打造优秀团队”，围绕着这个目标进行一级目标分解，分解出五个一级目标和分别与一级目标对应的二级目标，如表2-2所示。
目前绝大多数的企业，目标分解时，都只是分解出部门级目标，然后由部门再自行分解，往往并没有具体要求细分到每个岗位。另外在绝大多数企业，高层往往已形成了“只要结果，不求过程”的惯性思维，以为是抓大放小，充分授权。
长此以往，公司高层只会做决策、提要求，但无法深入具体到业务和管理一线。高层清楚有这样那样的问题，对下属提出要求，下属的认知不具有穿透力，无法给出有高度的意见，因此提出的方案，总是达不到高层的要求和期望，高层自己也不知该如何解决。所以，在这样的环境中，部门目标让各部门自行分解，就会造成目标在向下分解的过程中，不断衰退，最后只能是草草了事。
一直以来企业管理层的思维定式，目标只是分解到二、三层，然后就交给各事业部、各部门再细分下去，由部门再往下到每个员工的目标细分，没有真正被落实，导致的结果就是目标没有被击穿，散落一地。
绝大多数企业在目标分解的过程中，缺少工具应用和系统思维，造成的结果就是自由发挥，呈现各自完全不同的风格。并且存在内容条目之间的交叉、重复、遗漏，等等问题。因此需要介绍一个有效工具：金字塔原理
1.金字塔原理是什么？
芭芭拉·明托所著的《金字塔原理：思考、表达与解决问题的逻辑》一书介绍一种清晰展现思路的方法，能够让我们重点突出，逻辑清晰。用一句话说，金字塔原理就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔，如图2-22所示。
2.金字塔原理基本结构
结论先行：每篇文章，每次讲话只有一个中心思想以上统[LJ1]下：每一层次上的思想必须是对下一层次思想的总结概括归类分组：每一组中的思想必须归属于同一逻辑范畴逻辑递进：每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列先重要，后次要，先总结，后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据。
自上而下表达，自下而上思考，纵向总结概括，横向归类分组，序言讲故事，标题提炼思想精华。
对受众来说，最容易理解的顺序是先了解主要思想，然后是次要的，主要思想从次要思想概况总结得出，文章中所有思想的理想结构必然是一个金字塔结构——一个总的思想统领多组思想。
图2-22金字塔原理
3.以人力资源为例按金字塔原理分解目标
图2-23人力资源管理金字塔分解
人力资源管理如何提高，就要找出人力资源涉及哪些功能模块，按教科书说法，人力资源管理涉及六大模块，即：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系，公司人数规模在不到人时，有可能人事和行政会合在一起，所以加了一个行政管理，还有就是近二年较为热闹的OD(OrgnaztionDevelopment，组织发展)
通过以上HR六大模块，再加上OD组织发展和行政管理基本上可以涵盖了企业HR所做的全部工作，从体系上来讲是完整的，完全符合相互独立，并且具有明显的层次感。但因为篇幅有限，没有办法一一展示出各模块的穷举，后面会举一个模块的例子。
2.4.2目标设定要相互独立、完全穷举
1.MECE原理
MECE原则是由《金字塔原理：思考、表达与解决问题的逻辑》作者芭芭拉·明托(BarbaraMinto)于年发明，也是麦肯锡思维过程的一条基本准则。MECE是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是对问题的分析，能够做到不重复、不遗漏，从而直达问题的核心，并找到问题的解决方法。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：
第一，完整性（无遗漏），指分解工作的过程中不要漏掉某项，意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的；
第二，独立性（无重复），强调每项工作之间要独立，无交叉重叠，意味着问题的分析要全面、周密。
2.以员工流失率为例设定目标
图2-25展示了用金字塔原理进行梳理的“员工流失率”，第一层列出了四个维度，分别是：
1.0招聘；2.0培训；3.0薪酬；4.0绩效
这四个是影响员工流失率的因素，这四个因素之间，彼此独立，相互不重复。然后是第一层的各因素之下，再分了第二层因素
1.0招聘的子因素是：1.1招聘质量1.2试用期人员管理
2.0培训的子因素是：2.1管理人员培训2.2职业生涯规划2.3培训与职业生涯体系设计2.4新员工培训
3.0薪酬的子因素是：3.1薪酬体系设计3.2工资核算准确3.3绩效的子因素：
4.0绩效的子因素是：4.1绩效管理体系4.2绩效管理运行效果4.3绩效辅导4.4绩效应用
图2-25员工流失率分析鱼骨图
绩效考核是人力资源六大模块之一，本案例中，选取了绩效模块之绩效奖金来展开穷举，如图2-26所示：
人力资源管理的二级模块----绩效模块
绩效三级模块[LJ1]----绩效目标、KPI关键绩效指标、KPA关键绩效事件、绩效等级、绩效奖惩、绩效沟通面谈和绩效奖金
绩效四级模块----奖金池、奖金分配
绩效五级模块----公司级奖金池、部门级奖金池和分配规则
绩效六级模块----研发人员奖金、职级部门奖金、销售人员奖金和高管奖金
通过这样的层层击穿，以及穷举到最小单元时，整个目标就全部打通，作为绩效奖金要做的整个过程也都十分清晰地呈现出来，作为绩效奖金的最终产出，就是不同序列的岗位的奖金分配规则，以及奖金池的来源。
同为绩效模块三级的还有其他六个，再把每个绩效三级模块细分到六级，就能全盘展示出绩效模块的全部工作，从而就可以很清晰的定位从总监、经理、主管到专员的工作任务和目标，凡是没有做过的工作就是可挑战性目标，凡是与公司整体战略规划和年度目标，具有强关联性的工作，就是可挑战性目标。这样作为OKR的O的目标，也就比较容易辨识出来了。
图2-26以绩效激励模块分解
这是我办的“OKRTOC“训练营的学员写的。事业发展共有七个二级目标，哪个最KEY？“能力提升是啊KEY的，因为是这个能力提升会与O的关键性最强，因为相对其他几个二级目标，与O的关联性并不强，1.2上司关系、1.3同事关系；1.4、项目经验；1.5机遇、1.6人脉资源、；1.7时间投入。与O的关联性都有一般，有关联，但并不是最KEY的，
从以上的陈镭OKR的KR或以看得出，KR1和KR2和KR3都是目标六层分解中，六层中挑出的，KR1是从OKRTOB中挑出的“10家头部企业”，KR2KR3也是从OKRTOC中“个案辅导”中挑出的，KR4也是从中挑出的，相对而言，这些都是最KEY的，也符合KR的特质。