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组织力是企业生命力的具体体现。纵观海内外优秀企业，无论处于哪个行业，只有那些具备强大组织力的企业才能顺势而为、穿越多个发展周期，即使面对政治、经济等的大变迁，却一直屹立不倒、稳健前行，体现出强大的韧性。
具体来讲，组织力就是一个企业的内生凝聚力和驱动力，是综效资源、凝聚队伍、驱动组织持续发展的动力。一个企业的组织力细化在专业层面就体现在组织运作、队伍建设、文化价值等组织和人力资源管理的各个方面，它由内而外作用于企业的方方面面。
在组织力方面，那些历经沧桑而不倒的企业通常是我们研究、学习的对象，比如GE、强生、华为等，但中国的房地产企业由于种种原因被排除在外，毕竟房地产企业的管理水平给人的感觉还是相对粗放、滞后一些。我们也很少看到中国的房地产企业在组织力方面的经典案例、实践经验，更多是看到他们拿了多少地、发了多少债、销售额多少等这些外在的表现。
但如果没有强大的组织力，是很难有优秀的外在表现的，特别是一直持续的优秀表现。
在房地产行业，珠江投资一直是低调的存在，鲜有炒作、噱头、八卦，但却又经常被人说成是“低调持重，家底殷实”，甚至被冠以“隐贵房企”的称呼。但是，年珠江投资凭借优异的组织能力，成为了由可研智库、亿翰智库联合发布的“中国房地产组织力百强企业”。
年，当珠江投资迎来其成立的第28年的时候，更是以一场发布会打破了沉默，让外界见识到了其稳健发展的“组织力”之所在。
珠江投资自成立以来，已经涉足城市更新、能源与基础设施、商业、产业、住宅、教育、医疗、文化、科技、金融十大业务板块，布局大湾区、长三角、环渤海、西南等核心经济区，资源、规模、效益等指标一直稳健发展，展露出强大的底蕴。
而年4月23日的这场发布会，也稍微显得与众不同，既不是常见的户型产品或物业服务发布会、也不是所谓的企业品牌发布会，而是一场雇主品牌和人力资源产品发布会，其核心关键词就是“组织力”，赤裸裸的把“组织力”展示给大家，确实显得有些与众不同，毕竟很多企业都还藏着掖着唯恐别人学到，而珠江投资却敢把自己的组织和人力资源整套管理体系搬上发布会、完整的晒出来，这确实需要勇气，也需要足够的自信。
但从行业研究的角度看，珠江投资以这种不同寻常的姿势出现在聚光灯下时，我们看到的是一家老牌房企的管理底蕴与深度思考，以及面对未来市场不确定变化的探索与尝试。
珠江投资集团总裁王晞
正如珠江投资集团总裁王晞在本次雇主品牌及人力资源产品发布会上所说：以前的房地产行业，我们走过了市场阶段，谁具有了产品创新优势，谁具有了强大的资源、营销能力，谁就抢占了市场的先机，现在我们走进了一个资本市场的阶段，那么未来又是什么样的？谁知道未来我们将会面临什么样的契机？
珠江投资集团助理总裁、集团人力资源及行政管理中心总经理钱一伟
发布会上珠江投资助理总裁、集团人力资源及行政管理中心总经理钱一伟向外部详细分享了珠江投资对组织管理、队伍建设及文化塑造方面的思考、实践，完整的展露了一家老牌企业的软实力、亮出组织和人力资源管理的底牌，在行业内也是一次创举。
而这背后，是珠江投资历经28年沉淀的思考，也是近两年来一系列组织力修炼的缩影。
01
适配战略的组织进化
是驱动企业持续前行的基础
在行业进入新的发展周期的情况下，一家传统的房地产企业要想继续保持定力、稳健发展，除了有占位高远、前瞻布局的大战略部署外，还必须要有与战略适配的组织管理机制，如此才能做到正确的执行战略、持续培育核心竞争力、把握发展机遇、砥砺奋进。
而组织管理机制特别是组织架构既不能一成不变又不能经常变来变去，珠江投资需要的是一个动态平衡、有利于推进战略的组织管理机制。组织管理机制建设最重要的目的，就是有效的集中整个组织的内外部各类资源，使之能够在实现组织战略目标上发挥最大的效率和作用。
当下的珠江投资正在进行多元化布局，业务涉及城市布局、商业、产业、住宅、教育等10个领域，成立时间长，规模大且横跨多个领域，往往很多规模型企业都存在的所谓“大企业病”：各层级组织定位不清晰，机构臃肿，职责重叠，效率低下等等。
更甚者，以笔者走访的某些企业为例，极端情况下某项工作审批中竟然包括50多个审批节点，审批时间长达半个月，效率之低下，可见一斑。
因此，如何打造一个适配珠江投资当下发展阶段，满足珠江投资多业态齐头并举，重点业态集中资源，效率提升，积极赋能的组织架构就非常重要了。
珠江投资现行组织架构
当前的珠江投资架构，基本上可以满足这些需求。
用一句话来概括就是两级管控、层级扁平，总部精简、矩阵支持、横向协同，纵向贯穿。
横向按照不同业务逻辑可以划分为四个平台：
1资本管理平台，以珠江资本为主，整合珠江投资目前分布在不同条线、不同层级下的所有与资本运作相关资源，从各类投资的前期研判，到投融管退的各个环节进行综效整合，打造投前、投中、投后一体化的管理机制，提升资本收益、可续控制风险。
2资源管理平台，包括城市更新、产商经营、住宅开发等主要业务板块，整合各类资源，是创造利润主要单元。
3生产管理平台，将建设管理、产品及创新、成本管控、工程技术等所有生产建设环节进行整合，以房地产建设的产品化、标准化、体系化为手段，将不同业务的相同职能需求汇总在生产管理平台，实现资源的集中利用，大大提升了运作效率，避免重复设置相同职能部门造成的资源浪费和人员冗余。
4经营管理平台，投资运营、财务管理平台、人力资源、审计检查、法律事务等职能进行整合，进行业务赋能、运营管控，强化战略执行、风险管控、数字化及卓越组织能力建设等。
这样划分的好处是，战略执行一致、资源综效协同、队伍和文化的向心力更强。
将地产运营中最重要的资本运作环节剥离形成独立平台，可以最大化的实现资本的有效利用，提升资本收益、更好的控制风险。
而资源管理平台与生产管理平台、经营管理平台形成“一体两翼”的格局。以资源管理平台为中心，生产管理平台提供标准体系和技术支持，经营管理平台进行运营和风险管控。生产管理平台以解决资源管理平台问题为目标，在管控模式上可以适度灵活，精简流程，以求高效简洁地持续为资源管理平台赋能。经营管理平台则以业务赋能、内部管控为主，在管控模式上可以适度收紧，基于数字化建设对管理权限、管控规则和流程上进行较为严格的规范。实现生产管理平台和经营管理平台相辅相成，互为补充，又各有侧重，各具打法的组合形式。
以资本驱动资源，创造利润，以生产和经营平台为两翼既提供支持，又进行风险防范，确保整体发展稳健不失控。
纵向上设置为总部——地区的两级管控模式，力求层级扁平，缩短审批汇报流程、提升决策效率。同时扁平化的层级设置使基层员工更容易获取信息，加深员工对组织目标和措施的理解，实现个人对组织的认同度提升，最终形成一个平台与个人相互促进、共同成长的交互场景。
从集团到地区，从资本到项目，从平台到个人，各有重点，分别解决的是效率提升，职能协同和资源匹配几项问题。
02
战略人才的有效供给
是企业稳健前行的保障
组织管理是支撑战略的骨骼，人才是实现战略的血液。珠江投资基于长期发展的人才储备和新形势下的人才发展需要，尝试从“战略人才有效供给”的角度打造良将如云、人才辈出的组织生态。而要实现这个目标，必须组织和人才相互促进、相互融合，而不能把组织和人才两个工作割裂。
推动这个大体系的关键就是珠江投资提出的一系列的“人力资源产品”。
年八大人力资源产品
概括讲，珠江投资年八大人力资源产品可以分成组织发展、人才发展以及组织与人才匹配三个部分。
组织发展部分，以组织管理的迭代、职级体系及人才任职资格标准的升级完成底层逻辑的梳理，并以定期的人力资源组织效能分析作为考察各层级组织业绩及健康情况的仪表盘。既有逻辑设计，又有结果反思和持续改善。
人才发展部分，基本按照绘制人才画像、明确选人和识人机制、品牌化吸纳新人的思路进行产品体系搭建。通过领导力及能力模型构建及与任职资格的搭配确定用人标准、绘制人才画像，通过面试官认证精准识人、科学选人，确保业务与人力对于用人标准的理解一致。通过校园招聘IP运作提升校招品牌竞争力和招聘效果，保证新鲜血液的供给。
最后结合“人才盘点系统”链接“组织和人才规划会”，实现基于战略的组织复盘和队伍排兵布阵的优化。组织与人才各有侧重，专项提升，最终整合规划，助力战略执行。
年珠江投资在上一年度取得的卓越成效基础上，提出了年十大人力资源产品计划，其实可以看作是组织、人才发展工作的进一步深化。
针对人才素质能力的提升方面，在年搭建领导力及能力模型的基础上，根据珠江投资战略发展、业务布局、业绩目标等对人才的需要，开发出高管训练营、中层骨干训练营、基层骨干训练营、管培生培养体系、新员工培养体系等覆盖员工职业生涯、涵盖各层级队伍的人才发展产品，实现了对优秀人才的层级全覆盖、职涯全覆盖，把珠江投资打造成适宜优秀人才持续学习、卓越发展的大平台。
并且在员工能力提升的引导和方式上针对内训师和培养体系进行完善，开发内训师体系、入职引导人机制、新员工转正机制、HRBP机制等系列产品。特别是珠江投资独具特色的内训师体系，而达到全体员工10%的认证比例，实现了“优秀的自己人培养优秀的自己人”的目标，成为珠江投资内生人才发展的重要支撑。
组织和人才，协同发力，然后再加上与文化的深度融合，以管理塑文化、以文化促管理，致力于打造良将如云、生生不息的组织生态。
珠江投资提倡的组织文化
在具体工作场景方面，珠江投资的人力资源产品化的思路是一个很好的尝试。
笔者所从事的工作是人力资源的数据分析，因此对人力资源产品化的理解偏重于数据和量化分析层面。一项任务如果要进行量化分析，首先需要确定边界，然后对专业内的各要素进行有序归类，找到各类要素的共同点和关键点，然后才能提炼有效数据、深入研究，找到关联关系，并指导工作提升。
而纵观珠江投资的人力资源产品化发展脉络，可以找到很多共性。
例如，在确定边界，有序归类方面，珠江投资在实现人力资源产品化之前的第一步是建立系统化的人力资源体系。
珠江投资人力资源管理体系化梳理
首先将人力资源工作的关键节点，从战略层面、规划层面、执行层面、再到基础的交互层面进行通盘梳理。建立了一个从战略到交互层面的整体组织管控系统，和战略、规划、执行、交互的4个子系统（按照珠江投资目前的逻辑是6个子系统，即承载战略对应战略子系统、高效管控对应规划子系统、设施支持对应交互子系统，激活组织、锻造队伍、文化引领对应执行子系统）。
每个子系统再细分为更为细致的分支系统，如薪酬及激励管理系统再拆分为薪酬机制、激励机制、福利机制。细化拆分的好处是深入理解系统内部的逻辑关系，便于找到解决问题的关键要点。
然后结合当前组织的战略目标和管理痛点，对具备高杠杆效应的关键子系统进行改善提升。例如珠江投资年的八大产品，主要针对的就是战略、规划和执行三个层面进行管理改善。
这一思路也可以解释珠江投资目前的人力资源重点工作业务逻辑。
年立足于承接战略，做好人力资源管理的长期规划和基础框架，为接下来执行层面的深化提升奠定基础；
年重点解决执行层面的提质增效问题；
年开始逐步提升交互体验，持续的开展和推动人力资源数字化、HR管理驾驶舱、AI赋能战略人才应用......
套用钱一伟的话讲，珠江投资要打造的是“承接战略，迭代机制，凝心聚力，良将如云、数据化驱动的组织生态。”
那么珠江投资的人力资源管理思路与其他企业有何不同？
笔者认为，大部分企业都停留在人力资源体系建设的层面。这些企业并没有将人力资源体系进行细化拆分，因此并不清楚人力资源工作的边界，开展其工作后无法结合组织痛点找到核心抓手，往往就事情解决事情，由于缺乏系统性思考往往形成按下葫芦浮起瓢的尴尬境地。很忙，但效果一般。具有研究价值的企业其人力资源管理水平往往集中在人力资源管理项目化的层面。
体系化、项目化、产品化。
正如原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶在《首席组织官》一书中所提到的：组织与人体一样，由各种系统组成，系统又有子系统。因此，管理者需要具备“化系统为产品”的能力。
亦如发布会上钱一伟所说：“化机制为系统、再将主系统分解为各子系统，将子系统以产品化去推进，强调问题导向的解决方案设计、落地和复盘。”
珠江投资以实际业务场景需要为出发点，以解决业务痛点为目标，将人力资源管理工作体系化，将管理工具、专业能力赋能业务、达到实战应用的效果。
人力资源的系统化是项目化、产品化的基础。
那么项目化和产品化的区别在哪里？
首先，产生原因不同。
通常情况下，人力资源部门在进行体系梳理，找到组织痛点之后会对这个问题抽调资源进行专项治理，这就是人力资源的项目化。在项目结束后，发现可以重复利用该项目的经验，于是进行标准化，就逐渐演变成产品。这种情况往往会以单一项目的经验视角来概括所有情况，以偏概全，后期的适用性不佳且付出成本较高。
而产品化的思路是，基于用户的需求进行通盘考量，进行产品设计，制定大框架，和对应的解决方案。然后针对不同的项目需求，不断迭代更新，持续完善产品。直指问题实质，更强调用户体验，更注重交付结果。
其次，目标不同。
人力资源管理项目化的目标是规定时间内，解决某一个问题；产品化的目标是为一项通用的需求制定具有针对性的解决方案。
相对人力资源项目化，人力资源产品化的目标是解决该类问题，需要形成通用性的方案与解决思路。具有标准化、适应性、可迭代的特点
03
雇主品牌建设
是深化组织外在影响的关键
珠江投资的这次组织和人力资源管理迭代升级，是一场较为全面的体系化的创新。由战略到执行，由内部管理到外部品牌打造，都有甚为详细的考量。
雇主品牌建设方面，立足于品牌化的发展方向，延续一直以来的“珠江青年”人才品牌，通过校园招聘和管培生培养一体化品牌的建设，打造人才蓄水池，减少雇佣双方的适配风险，为公司带来口碑效应，进而提升公司的整体品牌效益。
珠江投资针对大学生打造的两大雇主品牌
当前的珠江投资在雇主品牌的打造上，对品牌受众进行了细化区分，针对其特点制定合理化方案，更具备前瞻性和包容性。主要有2个方向：
针对潜在管理人员的培养计划：黄埔青年
黄埔青年项目是在原有的珠江青年的升级版，聚焦于优秀应届毕业生的招募、选拔和培养。为珠江投资提供行稳致远的坚实力量、后备军和管理干部。
在品牌设计上借鉴军队军衔的外形，与“黄埔”青年相呼应。主画面利刃出鞘的表现，意为黄埔青年破土而出、亮剑出鞘的寓意。
在人才选拔上，既考虑学历专业等硬性指标，同时兼顾珠江投资阳光开放、敏学善思、沟通协作、敬职担责、结果导向的素质能力要求。
加入黄埔青年后，每一位成员会领到一套清晰明确的成长手册，清晰的告知培养模式、能力要求、考核标准及成长规划。并从业务、HR团队中各选择一位成长导师进行陪伴、提升，成长计划细化到每个月。
在2年半的时间里，黄埔青年会接受珠江投资完善的人才培养和职业发展指导，经历打磨、淬火、锻造、出鞘四个关键阶段。入职进行导师匹配，集中培训，半年后开始进行轮岗实践，深入不同业务，了解各部门间协作逻辑，在入职1年后由导师进行专业的职业规划与引导，确定职业发展目标，制定成长与学习发展计划，基本上2年可以实现独立完成专业工作的能力、独当一面。
在计划周期内，会多次进行复盘总结，检视培养效果、复盘培养方案、提升培训效能、提高优苗率、成才率，实现珠江投资人才的积聚、裂变。
充分的资源保障和高效的引导提升，使黄埔青年获得广阔的发展空间。基本上黄埔青年在入职3-5年可以晋升到公司中层管理行列。
针对潜在营销管理人员的培养计划：明珠青年
与黄埔青年定位不同，明珠青年的定位是为培养营销高级管理人才而打造的应届生甄选、发展计划。通过体系化的人才评价甄选具有高潜质、高成功欲望的高校应届毕业生，通过1年系统、科学的培养，使其快速成长。
明珠青年标识整体设计由明珠青年（MINGZHUYOUTH）英文大写首字母MZY构成，契合“培养多维度、发展多通道、成长多视角“的培养主题，寓意明珠青年灵活全面、能坚持善沟通、抗压力解逆境、爱营销喜竞争的人才特质。
因此，明珠青年的选择标准上，在既有能力素质模型的基础上，对精神气质、人际交往、客户意识、结果导向层面也有特殊的