在过往的咨询实践中，时常被问及“任职资格和人才盘点是什么关系？”，“我们要做人才盘点了，任职资格和人才盘点怎么接口？”……
任职资格和人才盘点都在试图解决组织和人才发展最后一米的问题。它们之间既有联系又有区别。
1.定义和特征不同
想厘清任职资格和人才盘点的关系，首先要了解它们的定义。
任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。其定义清晰说明了任职资格的特点：
1）特定工作领域——即任职资格不是全职位通用的，而是限定在某一个具有相同特征或工作属性的职位/职位类。
2）根据任职标准——即要建立明确的，只适用于某一特定工作领域的任职资格标准，作为人才识别，评价和培养的依据。
3）工作活动能力的证明——即要通过特定的方式验证员工已经具备了职位要求的任职能力。注意，任职资格的任职能力证明是对员工“已经做过”的评价，而不是对其“可能做到”的评估。
很难给人才盘点下一个统一的定义，我们认为人才盘点是通过一整套流程对组织和人才的现状情况和未来发展性进行评估，以保证人力资源特别是关键岗位人才的供应和培养，实现可持续的成长和发展。人才盘点核心要回答几个问题：
1）组织需要什么样的人？——即胜任要求/标准，也就是开展个体人才盘点的依据。
2）现在的人怎么样？——即当前在岗人员与职位匹配度，也就是人岗匹配情况。
3）哪些人有发展潜力？——即识别出高潜人才，建立关键岗位的继任人才库。
任职资格与人才盘点两者的侧重点，应用场景和操作方式等具有明显的差异：
2.目标对象和侧重点不同
任职资格被誉为是“能力管理的最佳实践”，这里的能力管理对象更多是指走专业路线的员工，而不是管理者。组织结构天然地形成了管理通道的发展路径，但组织中大部分员工无法通过“当官”这条路实现个人发展，这时就需要建立专业化的成长和发展路径，让员工通过走专家通道实现发展。因此，面向员工走专业路线的管理机制就是任职资格的侧重点。
人才盘点从其输出结果——人才地图——来看，核心是对关键岗位的高潜人才识别和培养，其目标对象聚焦在对组织有战略性影响的关键岗位，而组织中的关键岗位大部分是管理岗，少部分为专业岗的高级别人才。因此，面向关键岗位，尤其是管理岗是人才盘点的侧重点。
3.应用场景和操作方式不同
任职资格侧重解决员工专业方向的发展问题，要做到真正落地帮助员工专业能力得到成长，首先必须有明确的标准指引，最好是可复制，可模仿的行为标准刻画。其次要有日常工作的良好记录，以备认证评估有据可依。最后，认证评估一方面从员工个体角度是对其进行的专业能力体检，从组织角度是看各专业岗位人才结构是否满足组织需要。一般情况下，级别越高越需要更长时间的能力成长周期，虽然企业HR每年会组织任职资格认证工作，但不代表每个员工每年都具备认证条件。
人才盘点通俗讲就是对组织现有人力资源进行全面清点，一般每年都做，覆盖全员。盘点工作应建立在人力资源体系比较健全和完善的基础上，以应用基础人事数据，绩效考核，任职资格，干部述职等各模块的评分结果，清楚组织人力资源当前状况，并据此制定下一年度人力资源规划和任务计划。
人才盘点工作的颗粒度可粗可细，理想的人才盘点工作相当耗时耗力，且需要各级管理者投入比较多的精力和时间，特别是在召开人才盘点会之前，需要大量的准备工作：数据统计，文档资料，沟通会等，实施周期短则2个月，长则半年。任职资格一旦体系和标准建设完成，每年的认证工作一般1～1.5个月。由于要求员工日常工作做好记录，在认证准备上不需要投入太多时间，主要是认证答辩或认证材料审议需要各专业通道骨干和专家投入较多时间。
人力资源体系各模块均不是完全独立运作的，“融会贯通”用在人力资源管理体系里再恰当不过。万变不离其宗，人力资源所应用的各种手段和方法，其目的最终都将落在提升员工能力和绩效，以达成组织目标。组织在不同的发展阶段对人力资源管理的诉求不同，人力资源管理的成熟度不同，采用的措施和方法亦不同，适合的就是好的。
以上就是对任职资格和人才盘点关系的答复，在疫情反复下，深圳虽然按下了暂停键，但我们的学习不能暂停，尤其是在当前这种低迷环境下，我们更要去增强自己的职业能力，维持自身竞争力。而任职资格是人力资源的核心基础，每一个人力资源从业者都应该对其有所认知。
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