汇编书籍连载本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。
第三章人才招聘任用6.如何做出面试决策在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，作者建议：
在做最终的聘用决策时，最好的结果往往出自一个小型的、有能力的团队。仅仅让一个人做决策，可能没有太多的空间来推敲假设、与偏见做斗争以及在不同的候选人之间进行权衡。而太多人参与决策，则会增加合格的候选人被错误排除的概率，让候选人在冗长的面试过程中疲惫不堪，并且会降低团队做出正确决策的能力。
在较低级别的职位，一个相似规模的团队可能包括直接上司、上司的上司以及最高级别的人力资源管理者（假设他的职位比招聘的职位高）。应该避免让评估能力不足的领导者加入招聘团队。
当候选人在某些能力方面与职位要求存在细微差距时，或者有几位候选人不相上下时，你要在谁身上押注呢？当存在细微能力差距时，你可以把候选人的能力和组织可以提供的支持结合起来进行分析，以推敲在能力差距存在的情况下，候选人是否依然可以获得成功。
做聘用决策的最后一个关键是在理性和直觉之间达到恰当的平衡。当你的评估技能不足时，依靠直觉往往会做出糟糕的人才决策，一旦你拥有了丰富的经验，你就可以更多地听从直觉，因为它会综合你在过去的人才决策中学习到的经验。
为了使人才决策成为组织优势的一个关键来源，你和你的组织应该做到以下几点：
第一，确保你有高水平的评估者。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人，或者委派给没有正确动机的人（比如直接下属）。
第二，对评估者进行充分、有效的培训，遵循已经得到实践验证的评估和训练方法。
第三，在做出最终的人才决策的时候，确保对评估过程及支持每一项关键能力的真实证据进行复查。
第四，不仅在做决策之前对评估结果进行复查，而且要在一年或两年之后对评估结果进行复盘。研究人才决策的结果是对评估者非常有用的反馈，能够帮助你了解评估者的技能，以及组织的评估管理能力。
在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，作者建议从下列方面考察人才：
当招聘没有工作经验的雇员时，智商是预测其未来工作表现和学习能力的最有效指标。施密特和亨特进一步说明，当把智商与其他评估方法结合起来进行检验时，以下三种结合对预测一个人未来工作表现的效度最高。①智商和工作样本测试相结合；②智商和诚信度测试相结合；③智商和结构化面试相结合。
如果候选人智商、经验均非常出众，但情商不够高，他们最终的失败率高达25%！智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右拥有高智商。拥有高情商是成功者最突出的特征之一。这意味着对于成功的领导者，情商比智商更重要。
在选择一位高管时，如果只能考察两种特征，最好的组合是经验和情商。对于高管来说，高情商可以弥补经验的不足。如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的管理者。麦克莱兰认为，单独的智力测试不能预测一个人未来的工作表现，尤其不适用于高层领导职位。
（情商）其中最有效的是由丹尼尔戈尔曼和理查德布雅吉开发的模型，其中包括四个方面：
①自我认知（包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信）；②自我管理（情绪的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性和乐观态度）；③社会意识（共情能力、组织意识和服务导向）；④关系管理或者社会技能（培养员工、鼓舞士气、影响力、推动变革、冲突管理、团队合作与协作能力）。
情商比智商对成功所起的作用更大。在高级管理职位，缺乏情商与失败高度相关。如果在物色高管人员时只能考虑两个关键指标，应该选择经验和情商。传统的经验加智商的组合更可能导致失败而非出色的成绩。
在《合伙人：如何发掘高潜力人才》一书中，作者建议：为了让最优秀的人才围绕在你身边，在评估他人时，不要只看他们过去的经历和绩效（重要）以及能力（更重要），同时还要考虑潜力，这是在快速变化以及全球化的世界中取得成功的真正秘诀。而且永远不要不自觉地低估那些工作履历不循常规的人。事实上，要密切