文丨龙波
企业竞争力的一个关键是战略和流程，它是企业做事的方法，也就是“牵引绳”；另外一个关键就是“人”，让组织充满活力，企业就能百年不衰。
华为是一个有强文化基因的组织。华为的公司文化建设，就是要做到既尊重个性又坚持集体奋斗。从政策上来说，就是奖金激励计划基于团队绩效来进行分配。华为强调集体奋斗，所以也实行团队激励，比如先给部门的业绩打一个包，奖金先给到部门，再由部门进行内部分配。而尊重个性的分配方式是，向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开差距。
还有就是不让“雷锋”吃亏，不让为公司的长期战略目标做贡献的组织、团队吃亏，至少在工资的提高上、级别的晋升上、股票的配股上不能让他们吃亏。这些机制可以使创造业绩的部门与不创造业绩的部门拉开差距，让“以奋斗者为本”的文化落地。
华为人力资源管理体系发展史
那么，华为的人力资源管理体系是怎么形成的呢？
1.华为人力资源管理1.0
年以前，华为的人力资源管理就是人事管理，还谈不上人力资源管理。那个时候，在求贤若渴的情况下，对应聘者仅进行简单评估，只要有一技之长，华为就会高薪聘用。
《华为基本法》出台后，华为的人力资源管理运作才算有了哲学基础。人力资源管理实质上就是价值分配链的管理。
华为认为劳动者和企业家共同为客户创造价值，华为为客户的价值增值而存在。
华为定义了“奋斗”：为客户创造价值的所有细微活动。只要是对准客户价值创造的细微活动，都叫作奋斗，奋斗并非仅仅指干出惊天动地的大事。
华为也定义了“奋斗者”：基于岗位责任的绩效贡献者。
在这个阶段，华为开始提供基础的人事服务，建立起了一些人力资源管理的基本原则和概念。
2.华为人力资源管理2.0
～年，华为的人力资源管理处于人力资源开发的阶段。人力资源部门负责人才的开发，如同研发部门负责产品和技术的开发。
华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现了对人才有效的梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理机制。同时明确规定，人力资本的增值优先于财务资本的增值。
在这个阶段，华为利用人力资源管理体系进行人才开发。
3.华为人力资源管理3.0
～年，华为的人力资源管理向HRBP（人力资源业务伙伴）转型。
在这个阶段，华为的人力资源管理逐渐从专业价值走向业务伙伴，即支撑业务成功。具体来说就是“三化合一”，即自身业务差异化、支撑业务服务化和运营业务数字化。“三化合一”的建设，极大提升了华为人力资源管理的效率。所谓自身业务差异化，即业务适配的差异化；支撑业务服务化，指的是专业自身的服务化，不再是管控模式，而是一种服务模式；运营业务数字化，是整体的数字化。正因为有了运营层面的数字化管理，才有了供应链中心，才可以释放大量的时间和精力做好其他的“两化”，包括COE（卓越中心）专家团队的建设，以及业务伙伴HRBP的一系列建设。
这个阶段也是人力资源管理“以专业为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。
4.华为人力资源管理4.0
从年开始，华为的人力资源管理逐步从“业务伙伴关系”走向“人力资源战略管理”。
在这个阶段，价值链管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串联起来。
华为的人力资源管理不再是事后的支持职能，而成为企业主价值链上的重要一环。该阶段，华为的人力资源管理体系不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。华为的人力资源管理体系发展到这个阶段，已经形成了良性循环：华为人力资源管理团队通过人力资源管理体系将价值传递到最终的客户端，实现了人力资源向利益转化的畅通无阻。
这个阶段，虽然人力资源管理并不涉及具体的市场活动，不在客户层面做工作，但是所有行为和策略目标都面向客户满意度，根据客户满意度制定相应的人力资源战略，至此华为的人力资源管理体系驶入了“与一线作战单元同进退”的快车道。
这个阶段，华为的人力资源管理实现了客户价值驱动。
人力资源管理干部应具备什么能力
人力资源管理干部最重要的能力，是把合适的人放到合适的岗位上，但这项任务“知易行难”。在人力资源管理中，华为首先建立了以选拔制为主体的干部发展体系管理机制，而非采用培养制。因为在华为看来，干部不是培养出来的，而是在“枪林弹雨”中拼出来的。
对于人力资源管理干部而言，品德、使命感、绩效、能力和经验是必须具备的。“以奋斗者为本”这句话，从华为人力资源管理干部的角度来看，指的是所有的生产要素和生产资料，只有通过挖掘知识员工大脑里的智慧，才能实现客户价值增值和公司价值增值。华为的人力资源管理干部必须意识到，作为高科技公司，华为倡导的创新蕴藏在人的大脑里，所以对人的管理，就是对创新的管理，是华为的价值所在，也是华为的财富所在。
清醒地认识人才的价值，始终把人才作为公司最大的财富，汇聚人才创造价值并使其最大化，以此作为华为赖以发展的基石，而非把财务资本置于人力资本之上，这是华为人力资源管理干部的价值观。
华为的人力资源管理干部，必须有清晰的人才观，并在业务实践中成长。
人力资源体系的变革挑战
华为要求，在人力资源体系变革中，要把人才的成长与公司长期的战略需求进行统一，这也是变革中的难点之一。同时，华为管理团队要求，绩效管理不应仅被当作考核的工具，还应被视为人才发展的管理工具，实现以下职能：在绩效管理中发现人才、发展人才，在实践中培养人才。
华为的人力资源激励体系的目标之一，是实现劳动者所得与资本所得之比趋向3∶1。这里的劳动者所得是工资和奖金，资本所得是公司内部虚拟股票的分红。华为认为，劳动者首先是价值创造最核心的主体，其次也是知识资本的拥有者，公司应该用股票的方式对知识资本给予认可。这些激励措施，是华为在时代大潮中与时俱进探索出来的。
华为的这些人力资源管理变革，在实施过程中，面临几个层面的挑战。
第一个层面的挑战：顶层设计背后的逻辑必须清晰。逻辑不够清晰，会使底层的设计者产生困惑，不知如何去构建整个体系。华为每一次提出新的思想，都是任正非在深思熟虑后决定的。这样就避免了不同思想造成的碰撞，这也成了华为的最大优势。
第二个层面的挑战：观念体系的设计，第一要适配差异化的业务，第二要实现组织间的协同，这两个问题会一直考验领导者的逻辑思维水平和系统思维水平。比如，要基于岗位责任的绩效贡献施行分类、分层、分级的考核模式，如果缺乏指导性原则，就容易造成评估绩效贡献时有失公平。
同时，对于任何组织的优化或变革，核心利益相关者达成一致非常关键。如果核心利益相关者不能达成一致，变革就很难执行，即使能勉强执行，也很容易失败。
第三个层面的挑战：组织管理和发展的理论、方法都要落到实践，“实践是检验真理的唯一标准”。无论制度还是机制，无论流程还是变革项目，是否成功，都需要用实践来检验。在用实践检验的过程中，一线主管至关重要，他们与组织变革的执行者通力合作是成功的关键保障。主管是发布命令的初始端，一线员工是执行命令的终端，要确保“政令”畅通，就需要很高的顶层设计水平，保证能落地执行也是设计的一部分。
组织变革中常会出现这样的情况：新制度制定和发布了，但缺少必要的沟通和书面说明，而有的领导者想当然地认为，只需要口头通知或者邮件通知就可以执行。在这样的情况下，因为没有统一的执行标准，甚至对规则的理解也存在差异，终端执行者会产生困惑。不同的执行者按照不同的理解去执行，必然会导致结果的不一致。
所以说，在组织赋能和使能的过程中，主管要注重换位思考，以执行者的思维去思考，制定统一标准，实现组织赋能。同时，执行者也要理解主管的思维，才能在使能过程中快速、高效地执行命令。
摘编自《规则》，机械工业出版社供稿
编辑丨叶子