01绩效管理常见误区：四重VS四轻
我们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。
1、重存量，轻增量
宁高宁讲过：“企业战略就是增长及增长方式”。同样，企业绩效考核的本质也是业绩增量，通俗讲就是“一起把蛋糕做大”，但现实中，很多企业绩效考核忽视了增量，而变成了老板和员工在存量中互相博弈，到最后变成了一种负担。
考核是一根指挥棒，你往哪里指，员工就往哪里走，如果考核只强调存量，那么员工就会失去动力，只想着怎么把目标定的低一些，不去挑战更高的目标，最终的结果就是企业原地踏步，这样的考核宁可不要。
2、重考核，轻管理
绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个PDCA的过程，一般包括：绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核、绩效改进五个环节。但实际上大多数企业只重视绩效考核，尤其是考核结果的应用，往往会忽视其他几个环节。
而每个环节的沟通，又是极关键的。沟通贯穿绩效管理全过程，一般包括事前的计划沟通，事中的过程沟通辅导，以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才会保证绩效管理的有效性，如果只单纯的做绩效考核，往往是舍本逐末，事与愿违，难以达到企业实施绩效管理的预期。
3、重个人，轻组织
绩效分组织绩效和个人绩效，组织绩效一般用平衡计分卡进行分解，个人绩效一般用KPI进行分解，应当说做好组织绩效考核是个人考核的前提。但很多企业目前基本只实施了个人绩效考核，没有进行组织绩效的设定，这就可能会出现公司效益不好，结果个人考核分数都很高的怪象，导致绩效管理陷入僵局。
其实对于原来没有实行绩效考核的企业，我建议可先导入组织绩效，分公司和部门二个层级，与年度奖金挂钩，这样实施一段时间后，再导入个人绩效，会少走不少弯路，效果也会好很多。
4、重结果，轻改进
绩效管理的根本目的是提升企业绩效，所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进，特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见，在很多企业变成了用来“算工资”的工具，对于绩效差的员工也不帮助其分析原因，制订改进计划，这样会导致员工认为自己足够努力，是指标设定不合理。
而领导则认为是员工能力不行。这样的错位会造成当员工当期绩效差时，在下一个周期没有任何改变，连续完不成指标，到最后破罐子破摔，让领导也无所适从，这对企业无疑是一种损失。
02绩效管理的破局之道
绩效管理究竟要如何做？
1、明确基础：做好薪酬结构规划
很多企业绩效管理存在误区，把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈，然后随意拿出一部分进行绩效考核，无法分割的结果是：到最后哪怕绩效很差也无法进行应用，因为员工认为这是工资的一部分，是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理，实际上大家的结果相差非常小，基本是平均主义、大锅饭。
以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”，名存实亡做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。
因此，首先要进行合理的薪酬结构规划，分清基本工资、绩效工资和奖金，基本工资要符合法定要求，人在岗就要发的；绩效工资和工作绩效挂钩，一般职位越高这部分占比越大，考核系数根据公司文化等情况进行设计，一般分SABCD五个等级；奖金是和组织绩效挂钩，目标达不成是没有的。
在平台型组织中，比如穆胜博士的观点是把薪酬分为三段：基本酬、对赌酬和超利分享，也是让员工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮动的，哪部分是额外超预期才有的奖励。
2、达成共识：管理者是绩效管理第一责任人
绩效管理是HR六大模块之一，很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人，所以一旦发生绩效问题，HR就成为“背锅侠”。事实上，组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用，帮助管理者更好的实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识，推行绩效管理才能起到应有的效果。
3、推进措施：四步法完美促成落地
第一步，策划做先行
企业战略确定后，首先通过战略解码输出战略地图，然后运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标，进行层层分解：各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标，各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。
在确定目标过程中，一般运用SMART工具能量化的进行量化，不能量化的进行流程化或定性化，具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后，要制订行动计划，重要目标预算要给予倾斜，以支撑目标的实现。
另外，中层以上管理者除了KPI（定量）外，还应有年度关键任务考核项（定性），以达到长期和短期工作目标的平衡。
第二步，辅导是关键
优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后，作为管理者要对下属的执行过程进行有效地监控和辅导，主要对各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪，发现问题及时解决。
新人、岗位变动的人员就需要特别