白癜风能康复吗 http://www.xxzywj.com/m/华为人力资源变革的三变三不变有人羡慕别人家孩子，有人羡慕别人家男朋友，当然，也有人羡慕别人家老板。人力资源做久了，实践和理论了解得越多，大概也就会越对华为的人力资源管理体系（我这里说的是大的广义概念的体系）心生佩服。在了解华为的人力资源管理过程中，我们很容易发现，这位企业家每次出现在大众视野里的讲话，很少会有财务业绩指标、资本运作、各种层出不穷的新概念。反而总是在讲我们内部流程要如何去优化、我们要如何到一线去奋斗、贴近业务，我们又如何来找到雷锋并不让雷锋吃亏。而在公司整个管理体系的建设上，从里程碑式的华为基本法的确立，到后来每一步大大小小的变革，全部都是任正非冲在第一线的影响和身影。康志军说：”一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念“，在华为，其实可以说，是任正非在引领着整个企业人力资源理念的与时俱进和发展，很大程度上，说他同时也引领着国内企业人力资源理念的发展和进步也不为过。反复研读了此次变革的文件，要理解这次的变革，需要结合华为过往的人力资源主张、实践来进行，我将其总结为三变三不变：先说三不变：一、围绕价值创造、价值评价和价值分配的价值链主线来构筑人力资源核心工作的基本思路不变。价值的创造是一切的核心，是公司得以生存的基础，而对其进行的科学评价及随之进行的合理分配则是价值创造得以持续的保障，人在其中起到了重要作用。所以华为说“以客户为中心“、”以奋斗者为本“。”人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工“，HR深入业务、了解业务的目的是什么？还是回到人力资源最本质的核心工作中来，帮助业务部门更准确地识别和评价员工以更好地进行价值分配（做好激励），然后创造出更多的价值，如此正向循环。二、重制度、流程和体系的管理思路不变。“但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性“，“未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统（到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同），他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统“……很少有人提及到的一点是，华为在业务上面摸索出来的有效工作方法也会同样复制在人力资源管理上。年7月13号，华为总裁办邮件发送了任正非在研所听取无线业务汇报的讲话，名字叫《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》，其中第一点就讲到”客户需求时多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求“，如果把这里的”客户“换成”业务部门“，其实就是针对人力资源来说的，当然，业务部门原本就是我们HR的客户。这次人力资源部和干部部的分离，抽象化一点来说，也就是把业务需求分成可平台化、组件化解决的问题和相对个性化、差异化的问题，分别由人力资源部和干部部来解决。这是华为一贯的方法论。三、抓主要矛盾
