OD组织发展是时下最为流行的人力资源管理词汇。
人力资源管理从传统的六大模块到三驾马车，再到OD组织发展，似乎已经迈出了新的步伐。
到底OD是什么？如何实现从传统HR向OD的转变呢？
今天我们就解析一下关于OD的六个知识点。
第一，读懂OD的概念，OD也并非万能的
OD从字面上理解，就是组织发展，但是这里所指的组织发展，跟组织管理的关系可能并不大。
OD组织发展主要做这些事情：
1、对于企业所存在的问题进行诊断；
2、根据诊断的结果制定改善的方案；
3、提升人力资源的价值输出；
4、提高组织的柔性，推动组织变革；
5、提升员工士气，提升团队战斗力；
6、赋能管理，提高管理的有效性。
若是从OD的内容来看，很像一名咨询顾问，帮助企业解决存在的问题。
因此，OD绝非大家所传的那样神乎其神，但是它的作用也不小。
第二，什么样的人适合从事OD的工作
OD的薪酬很高，甚至年薪百万也不少。
所以，很多人很愿意去挑战OD的工作。
但是并非所有的人都适合转型去做OD，想做OD的人应该是这样的：
1、具有非常强的问题导向和解决问题的能力；
2、具备战略意识和战略管理能力；
3、懂得人力资源管理，但不一定是从事人力资源管理工作；
4、具有一些咨询管理的工作经历；
5、具有很好的培训和赋能的技能；
6、愿意挑战自己，具有很强的抗压能力；
7、能获得从上至下的信赖。
第三，OD和人力资源管理有什么关系
其实，从本质上看，OD和人力资源管理并没有什么太大的关系。
人力资源的重点在于所谓的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理，解决人才的选育留用的问题。
而OD的重点是如何实现组织战斗力的提升，建设一个适应内外部发展需要的组织，它是从更高层面思考人和组织的问题。
OD从业者完全能够胜任人力资源管理的工作，但是反过来，人力资源管理者不是天然地就能胜任OD的工作。
尽管如此，OD的出现还是给人力资源管理提了个醒－－人力资源管理不应该再拘泥于具体的人和事，要想办法从战略层面思考人力资源管理的事情。
第四，如果HR非得去做OD该怎么办？
世界上没有绝对的事，HR非得u做OD，其实也未必不可以。
但是需要做到这个事情：
1、对于传统的六大模块有较为深刻的理解；
2、懂得人力资源三驾马车的操作规范；
3、理解战略，能够做好战略解码；
4、能够与高层对话，理解高层的逻辑；
5、问题导向，能够有效地解决问题；
6、懂得业务，能够从业务和客户的角度去思考问题。
第五，OD从业者会使用到哪些工具
为什么OD薪酬高，因为对于OD的要去也高。
OD既是一部思考的机器，也是一个不断输出工具的包裹。
OD从业者会使用到一些工具：
1、战略思考的工具，如波特五力模型和GE行业矩阵等；
2、企业管理的工具，战略地图、平衡积分卡、力场模型等；
3、战略解码的工具，如业务领先模型BLM和BEM模型等；
4、人力资源管理的工具，如胜任素质模型、人才测评软件等；
5、组织管理的工具，如麦肯锡的7S模型、六盒模型等；
6、组织变革的工具，如U型管理、勒温的变革模型等；
7、团队管理的工具，如高效团队的模型、团队协作的五大障碍模型等；
第六，企业如何导入OD和用好OD？
想要做好OD，并不是简单的招聘一个OD经理就完事了。
在导入和使用OD时，应该考虑好这几个问题：
1、企业最高层对于OD的认知和期待是什么？
2、企业目前所面临的问题是OD可以解决的吗？
3、人力资源管理的现状是否能够达到OD的要求？
4、企业的执行力水平如何？能否确保方案落地？
5、企业管理层能否听得进这个智慧的大脑的建议？
6、组织是否存在问题？是人的问题还是机制的问题？
7、内外部的环境，是否需要一个这样的岗位？
当问清楚这些问题以后，就可以着手去导入OD了。
总而言之，OD的出现还是令很多人耳目一新，OD的出现给很多人带来了新的思考的方向，当然也带来新的挑战，让人力资源管理者不再是封闭的和落后的。