内容来源：量子教育的精品课程《年薪百万的HRBP是如何炼成的》。
分享老师：王雷，原阿里巴巴HR负责人，IBM人力资本咨询高级顾问。
大家好，我是王雷，今天跟大家聊一下HRBP。
一、HRBP与传统HR有何区别？年，人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型，其中就包括了人力资源业务伙伴，即HRBP。
那HRBP和传统的HR有什么区别呢？
1.从专业导向到业务导向
传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身的职能出发，HR有什么能力就给业务部门输送什么。
而HRBP模式侧重于需求导向，业务部门需要什么，HRBP就穷尽能力满足和支持。这也叫从供给导向到需求导向。
2.从事务型HR到策略型HR
从事务型HR到策略型HR的三支柱模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离。
把可流程化、事务性的工作交给SSC（共享服务中心）或者外包，把复杂程度更高的专家职能交给COE（专家中心）。
而HRBP只聚焦在业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3.从FunctionHR到BusinessHR
FunctionHR是指职能型HR。这种HR没有话语权，容易被业务部门牵着鼻子走，业务部门怎么说，HR就要怎么做。
BusinessHR是指业务型HR，强调业务和交付。
二、HRBP如何跟业务成为伙伴？1.用业务思维思考问题
很多HR考虑问题，容易站在人力资源六大模块（也有说八大模块）角度考虑，这是HR思维，不是业务思维。
我们做六大模块不是为了做而做，主要是为了解决业务的痛点和问题，支持公司使命、战略以及目标的实现。
举个例子，我曾经服务过一家IT服务企业，刚开始我发现员工流动率高达30%，站在传统HR的角度，这是一定要解决的问题。
但是，当我和我的老大交流过以后，站在业务的角度再看这个问题，发现根本不需要解决。
原因是这家IT服务企业毛利率相对较低，只有10%~15%左右，其中有60%是人力成本。
员工在公司工作久了，肯定希望薪资有所增长，但客户每年的付费是固定的，给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。
如果员工不满意，自然而然地就会流失掉。这就是典型的从业务思维去考虑HR应该干什么。
但从公司的盈利模式考虑，这个问题不仅不需要解决，还需要保持。因为低流动率，会导致部分员工产出低下。
2.HR懂业务的9个方法
①参加业务会议
有HR会说，业务部门不太愿意我参加业务会议，总感觉我是来监督的。
这就需要HR找业务老大说清楚，参会目的是为了了解业务、学习业务，以便于更好地给予支持。
只要道理讲明白了，大多数情况业务部门还是愿意HR参会的。
②写会议纪要
如果有机会，HR可以帮业务部门写会议纪要。
写会议纪要时会发现，听和写是不一样的。要思考每句话该怎么写，向外传递什么思想，这会特别锻炼HR对业务的理解力。
③和业务老大沟通
沟通要有正式的，也要有非正式的，比如一起吃饭、踢球等等。
谈一谈业务上的困难、问题、竞争对手，行业地位以及行业的趋势等等。
这都是了解业务、学习业务的机会。
④让业务老大参与HR各个环节
比如，面试、做培训计划、绩效面谈等等，都可以邀请业务老大一起。
通过这些环节，HR可以了解到业务的难点、挑战在哪里，帮助HR更快、更深地理解业务。
⑤不断学习业务和产品知识
⑥作为小白用户体验新产品
比如，公司新上线了一个产品，HR要作为用户体验一下产品。
看看什么地方好用，什么地方不好用，及时反馈给产品部门，增进对产品以及公司业务的深层理解。
⑦和业务部门一起办公
HRBP经常和业务部门在一起办公，就会了解他们每天在吵什么、争论什么，他们因为什么高兴，因为什么沮丧。
耳濡目染之下，就会接收到很多业务信息。
⑧和销售一起跑市场
阿里原来做B2B时，喜欢用这种方式。
HR和销售一起跑市场，看看客户是什么样的，销售是如何搞定客户的，中间又有哪些难点以及客户的需求是什么。
⑨组织业务会议
组织业务会议和参与业务会议，是完全不一样的。
组织业务会议时，要考虑议题是什么，大家要讲什么，有没有跑偏等等。这个过程也会促进HR对业务的理解。
像我之前所在的公司，每次季度会议，业务老大的PPT，CEO都会让我帮忙看一下，这也是一种理解业务的方法。
3.HRBP要学习的4个方面
那HRBP，具体要学习业务的哪些方面？
①深刻理解公司的商业模式或盈利模式；
②深刻理解公司的核心竞争力；
③深刻理解公司1~3年的战略；
④深刻理解业务的本质、目标和挑战。
业务还可以细化为4个方面。
第一，行业。
HRBP要去了解公司所处的行业是什么，行业的核心业务是什么，行业的领导者是谁，公司在行业内处在什么位置，公司与业内其他公司的区别有哪些。
第二，公司业务模式。
包括公司的核心业务、核心竞争力、客户画像、产品、业务流程、商业模式以及成本最大的是什么。
第三，公司内部运营。
包括公司各部门的职责以及关键的业务指标、各个部门运转协作流程，哪些是关键部门，哪些是关键岗位等等。
第四，对口部门。
每个HRBP都有对口部门。要了解对口部门的工作职责范围、关键的业绩目标、团队职责分工及业绩指标以及岗位区别。
对于HRBP而言，懂业务和懂专业同样重要。
一个优秀的HRBP一定非常懂业务，因为只有懂业务才能真正的深入到业务中。
三、如何搞定业务老大？HRBP在工作中的客户一定是业务老大。
业务老大的认可与否，对HRBP的工作有着非常重要的影响。
我经过近20年的实践，总结出了9个搞定业务老大的方法。
1.尊重和信任是基础
不管业务老大能力到底行不行，别人对他怎么看，HR都要尊重他，相信公司把他放在这个位置上一定是有道理的。
要在充分尊重和信任的基础上，多倾听，少表达，跟他一起克服困难。
2.急业务老大所急
以我自己为例，我刚去一家新公司时，只用一周就搞定了业务老大。
第一天，我跟业务老大聊，发现他急需一个高端岗位人才。
这个岗位比较难招，之前的HR，3个月只给他推荐了4份简历，但都不合适。
我了解到这个需求后，当天就推荐5份简历，他也说都不合适。我就问他为什么不合适，哪些地方可取，哪些地方不可取。
了解清楚后，我又推荐了5份简历。他对这5份都比较满意，都想面试一下。
举这个例子是想说，HRBP要知道业务老大在着急什么事情，并且比他还着急。
整天想着怎么帮业务老大解决急事，就能很快把他搞定。
3.内因决定外因
很多HR经常会抱怨：“老板或者业务部门不重视HR。”
他们的重视其实是外因，内因是我们自己。
我们要自我反思，是否是专业能力不够强，是否真的懂业务，是否能够真正帮助到业务部门和公司。
如果我们的内功足够深厚，成绩足够耀眼，他们就一定会重视。
相反，如果基础工作都没做到位，该招的人都招不到，他们自然就不会重视。
这就是内因决定外因。
4.独立思考又相互影响
遇到问题时，不能业务老大说什么就是什么，HRBP要有独立的思考。
业务老大说得对，HRBP就听。说得不对，就积极影响他，纠正他的错误观念。
5.沟通，沟通再沟通
我建议，HRBP跟业务老大沟通的再多也不为过。
有时候，HRBP觉得问题解决不了，很大程度上都是因为沟通出了问题。
所以，不管是线下沟通还是线上沟通，不管是一起吃饭、打球还是爬山，HRBP一定要想尽办法跟业务老大加强沟通。没有什么事是沟通解决不了的。
6.做好互补
HRBP要补好业务老大的缺。
假如，业务老大比较强势，HRBP就要温和一些。反之，HRBP就要强势一些。
因为业务老大比较温和时，团队管理会比较松散，执行力也相对较弱，HRBP就要强势一些，帮助他强化团队执行力。
7.关键时刻不掉链子
该招的人能帮他招到，该开的人能帮他开掉，该留的人能帮他留住，这就叫关键时刻不掉链子。
只有关键时刻不掉链子，才能赢得业务老大的信任和认可。
8.时刻锻炼不可或缺性
HRBP做每一件小事都要锻炼自己的不可或缺性。
就像前面招聘高端岗位的例子。
为什么之前的HR招不来，我能招到？我觉得，这跟我时刻锻炼自己的不可或缺性有关系。
作为HRBP，能否发自内心的急业务老大所急，解决他的难题是很重要的。
9.做倾听者
倾听者，也是HRBP不可或缺的价值。
业务老大有了压力、牢骚、抱怨等负面情绪，是很难跟领导、下级、家人抱怨的，HRBP就可以是一个很好的倾听者。
当他发泄情绪时，HRBP还能引导他往积极、正能量的方向思考问题，他的工作状态就会更好，彼此之间信任也会增加。
总的来说，业务老大是HRBP最重要的客户。
如何获得业务老大发自内心的认可，来源于HRBP每一天的修炼。
四、如何修炼HRBP思维？经过近20年的实践，我发现，职位越高，工作的时间越久，思维固化越严重。那么，我们如何修炼HRBP思维呢？
我这里总结了9个方法。
1.说别人听懂的话
HR是一个专业性很强的工种，有很多专业术语，如素质模型、领导力等等。
但是，HRBP不能用专业术语去跟业务部门沟通，他们可能听不懂，需要把专业术语翻译成大白话。
比如，我会跟大家说，我们对内不叫HRBP或者小政委，就叫业务HR。
相当于，在业务部门放了一个HR的对接人。业务部门碰到与HR相关的问题，找对接人就行。
2.多说why、how，少说what
HRBP在跟业务部门沟通时，不应该说招聘、绩效管理应该做什么。而应该说为什么要这么做，也就是why。
做这件事，对业务部门有什么帮助，能给公司带来什么价值。用换位思考的方式，让业务部门更好地理解HRBP的工作。
how其实更多的是辅导。因为很多HR的专业工具、方法，业务部门是不清楚的。
3.人力成本和业务发展的匹配度
很多创业公司都有一个问题，拿了融资后快速地扩充团队，后面业务不好做就大面积裁员。这其实是一种人才的浪费。
HRBP在工作中，要时刻