北京哪里治白癜风 https://wapjbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/每年年底或年初，我们都可以看到N多个机构发布人力资源发展趋势的白皮书。如果你经常看这方面的文章，常可以看到诸如这样的信息：一些事务性岗位要被人工智能代替；招聘的部分工作将被大数据分析代替......我们还经常看到有些人基于人力资源的发展趋势，发布人力资源管理各种版本的模型，比如我看到有的文章称传统的六大模块、集权管控的人力资源管理方式称之为1.0版本；三支柱则是人力资源管理方式的升级，称之为2.0版本；还有很多人做出了人力资源管理的3.0版本，甚至4.0版本......对于人力资源管理的发展趋势，如果看到一些技术的进步，就认为可以大面积的代替人工，有时候是不是想的过于简单了些。如果这就是HR的发展趋势，就好像买股票的大妈说我有内部消息的道理一样，连证券公司门口的大妈都能看的到的事情，算不得什么有价值的趋势。在我看来，要说清楚未来的HR趋势或是创造一种新的HR模型，首先要能够理解外部环境的变化，必须能说清楚哪些情况变了，这种变化对公司的业务，对我们的组织，对公司的人力资源政策有怎样的影响。我听过不少HR的主题分享，但真正能把外部环境的变化，业务的动态说清楚的，寥寥无几。如果只是主观臆断，或是似是而非的蜻蜓点水，说不清楚外部环境变化给企业带来的影响，那所谓的趋势和模型都是耍流氓。今天想和大家聊聊，外部环境的变化，是如何影响人力资源的发展的。在三支柱流行以前，我们HR对于人力资源的理解大部分都在传统的六大模块这个阶段。HR的关键岗位都在总部，分子公司一般也就是设个HRM，HR的管理方式也是总部集权管控为主，分子公司的HRM多数在做事务性工作，或者根据总部的要求做执行。从现在看来，很多人认为，这种HR的管理模式是落后了，从前几年开始六大模块已经不流行了，大家都做起了三支柱，如今流行的词汇是“赋能”而不是“管控”。之前的文章中我曾经提到，重要的是人力资源对业务的支持度，而不是看体系建设的成熟度。在我看来，过去之所以流行“六大模块”的人力资源体系，强调集权管控的管理模式，和当时的外部环境是分不开的。中国的经济自改革开放以来高速发展，年世界强中，中国企业只有4家，年家，截止到去年，中国企业达到了家。当企业高速发展的时候，需要统一的产品标准，服务标准，落实在HR的工作中就需要建立培训体系，让员工经过培训达到统一的要求；员工越来越多，不能拍脑袋定薪酬，于是有了统一的薪酬标准；人越拉越多，不知道谁干得好谁干得不好，于是有了绩效管理体系......我们看到在过去几十年的高速发展中，通过人力资源管控，建立统一的培训标准、薪酬标准、绩效标准等，帮助企业获得更大的竞争优势，比如产品质量的稳定，服务的标准化，或者在速度、效率、成本上，获得竞争优势。因此，过去的“六大模块”、人力资源强管控的方式，是有效的支持了业务的发展，帮助企业获得竞争优势的。那这几年，为什么三支柱越来越流行了呢？三支柱或HRBP的概念，尤里奇早在20年前就提出了，那为什么直到这些年才在中国火起来了呢？刚才我们说到，年，世界强中国企业只有4家，而尤里奇提出HRBP的概念是年，当时的中国与先进国家相比还有非常大的差距，大部分的企业都还在原始积累的阶段，或刚进入高速发展的阶段。如今已经成为行业第一的华为，年的销售额也只有41亿元，只是一个中型企业。这个阶段，对大部分中国企业来说，高速发展时期，人力资源的集权管控方式保证“COPY不走样”，从而支撑了业务的快速发展。在当时，大部分的企业还不适合三支柱的人力资源管理方式。这些年，随着人民生活水平的提高，物质极大丰富，大家的需求也发生了极大的变化。过去，只要你的产品质量好、价格低、服务好，就可以卖得出去，对企业来说，质量好、成本低、效率高就能获得竞争优势，如今大家都开始追求个性化，需求也呈现多样化的趋势。单纯只是靠产品质量、成本等已经很难获得持久的竞争优势。由于客户需求的变化，这个时候，高高在上的公司管理层，因为远离客户，已经很难准确把握客户的需求。而谁最了解客户呢？当然是我们一线的团队，谁最了解客户，就应该“让听得见炮火的人呼唤炮火”，这时候我们的管理方式，由过去的“命令管控”向“支持赋能”转变。而三支柱作为人力资源的组织模式，是和公司整体的管理模式一脉相承的，人力资源部不再是高高在上，通过管控来让大家执行公司的人力资源政策，而是需要下沉，去支持“听得见炮火”的一线作战队伍。因此，HRBP成为了三支柱中的核心角色。这几年特别是移动互联网兴起和发展，以及产业结构的调整，大家都开始做各种新的尝试，都是在探索过去没有走过的路。当不能完全看清未来的发展方向时，靠命令管控的方式已经很难保证企业获得竞争优势，我们看到很多企业发展不起来了，就是因为公司的管理层已经看不清方向了，下面的人能力又没发展起来，同时强管控的方式也没改变，于是企业止步不前甚至萎缩。在这种形式下，“让听得见炮火的人呼唤炮火”、“小步快跑、快速试错”，成为一些企业竞争的有效法则。而三支柱的人力资源组织模式和公司整体组织重心下沉，管理方式向“支持赋能”转变的方式不谋而合。从而支持了当前形式下的业务发展。这就是我认为三支柱“火”起来的外部因素。我们不管是分析HR的发展趋势，还是建立HR的管理模型，首先应该能把外部环境的变化说清楚，业务的变化说清楚，组织的变化说清楚，因为HR的发展和变化，从属于这些因素。说不清楚之间逻辑关系的各种趋势和模型，都是耍流氓！HR的很多问题，站在企业内部是看不清楚的，你必须学会outsidein的视角来分析问题，从“内部视角”转化为“外部视角”，才能成为大师尤里奇所说的由外而内的HR。我们的课程《HRBP完整解决方案——从BP主管到BP总监》第二季即将发布，帮助你建立outsidein的视角，成为懂业务的HRBP。
