随着企业所处环境的不确定性及复杂性增强，组织不得不快速调整以适应环境的变化。因此，组织发展在企业管理中的重要性日趋凸显。组织诊断是做好组织发展工作的前提，然而，由于组织诊断操作过程相对复杂，对具体实施人员要求较高，导致不少企业的组织诊断工作无法开展或开展效果不理想。
实际上，虽然组织诊断工作对“能人”依赖较强，但可以借助相关诊断工具，以及将诊断流程标准化，可降低对操作人员的能力要求，进而可以有效的开展组织诊断。
一、什么是组织诊断？
百度百科中对于组织诊断是这样定义的，组织诊断(organizationaldiagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。
对于组织诊断，可以形象的理解为给企业做体检，通过对组成各项特征的实际表现进行调查、分析，了解企业的健康状况，准确定位存在的问题，并分析产生问题的根本原因，进而采取有针对性的改进措施。
在实践中，组织诊断不一定是对整个企业的全面诊断，也有可能只是针对某业务、某个部门的诊断。既可以对整个组织全方位的诊断，也可以只针对某个问题进行专项的诊断。
需要注意的是，组织诊断与组织盘点不同，盘点的重点在于了解组织当前的现状，而诊断则更强调对导致现状的原因进行深入分析，并且找到不同问题之间背后的关联。
二、为什么要做组织诊断？
企业开展组织诊断通常有三个目的：找到产生问题的原因，为解决问题提供方向；了解影响组织变革的因素，保障组织变革顺利进行；掌握组织各方面的具体表现，实现自我预防保健。
（一）揭示问题及问题产生的根源，从根本上解决存在的问题
大多数情况下，企业开展组织诊断是为了发现存在的问题或者找到问题产生的原因。可能大家会觉得，老板难道不知道问题在哪里吗？有问题解决不就好了吗，为什么还要大费周章的开展组织诊断呢？
之前服务过一家医药连锁公司，第一次跟老板沟通的时候，他提到一线员工工作积极性不高，大家并没有主动去提高业绩；员工忠诚度也不足，别的企业工资略微高一点，员工就跳槽了，甚至工资比较高的员工也要离职……老板认为是激励机制出了问题，不能很好的激励大家做出更好的业绩。因此，希望借助我们的力量调整下绩效工资方案。然而，随着我们深入的了解，发现员工之所以积极性不高，并不单单是因为绩效工资问题。还因为工资不透明，老板会对工资做一些修正，工资高的减一点、工资低的加一点。而且不同门店因为地理位置因素导致完成业绩难度不同，但按照同样的提成标准，部分位置好的门店很轻松就能拿到高工资，而位置不好的门店再努力也拿不到高工资……也就是说，老板可能真的不知道问题了哪里，可能自己给自己开了个错的方子！
实际上，管理问题的表象看起来是零散的、机动的，企业内部不同的人站在不同的视角，对各种矛盾的感受也是不一致的，甚至是冲突的。但管理问题的背后却是环环相扣、因果循环、前后传导、复杂动态的。如果不能找到内部问题之间的关联、不能站在多个角度看问题，所采取的解决问题的措施可能就会药不对症、隔靴搔痒……
建立问题之间的逻辑关联：“问题之间往往是相互关联的，甚至是因果循环的。只有理清问题之间的逻辑关联，才能帮助我们跳出问题的局部视角，从整个链条的角度出发改变问题的循环方向”。比如，老板觉得一线员工的工资水平高了，想要降低工资。但降低工资员工不愿意，部门只得增加员工。看起来员工的平均工资是降低了，但是人工成本反倒是增加了，得不偿失。从多个视角了解问题：由于角色差异，导致