正文字数：视频时长：38分07秒38:07管理者的核心任务是领导、激励团队向明确的目标努力。因此，除了具备领导力、向下管理、对外拿结果的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确本部门每个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，确保完成目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。本课程帮助非人资专业的中层管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为团队主管，下属就时常会来找你，寻求你的帮助，希望能从你这里得到指导，上级也会想从你业务范围内要结果，特别是一线业务团队，时刻围绕绩效、业绩和阶段效益开展协同。团队主管确实是公司里的关键人物，从普通员工到主管的角色转变，使你面对截然不同的工作内容，这就要求你自己的心态也要随之转变。而这些变化又与人力资源管理有什么关系呢？其实一定程度上说明了当你还是员工时和当你成为主管后在心态、行为上的变化。做好本职工作固然重要，但也需要新晋管理者在这个转变过程中做好充分的心理准备，因为相同业务的管理工作对比自己直接做这项业务，逻辑是不一样的。中层管理者只有正确进行自我认知，处理好“心态问题”和“行为变化”，才能担当起中流砥柱的角色。企业高层一般是站在经营或发展的全局角度来看待成本、利润和发展的问题，而中层管理者往往看得不远、想得不够深，中层管理者的“小闭环绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工人，企业效益、单位形象、公司发展都与他无关，只管好自己一亩三分地的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害的。有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？因此，作为企业的中层管理者，我们应树立“我是协调员、指挥员、倡导者、拓荒者...”多角色的意识，树立正确的责任观，及时补位，建立与下属正常、高效的工作关系，在工作中为下属做好表率，为上级分担责任，并且及时改善思维模式，以一种开放的心态去对待“新”工作。[工作自检]如果说人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？（协助业务的职能有哪些？）我们所说的管理者心结主要表现为三个方面，首先，新晋管理者并非全都因为管理能力强而获得晋升，员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，个人有成长所求。无论哪种情况，都很容易产生人力资源管理的自相矛盾：就是难以快速调和一个人的业务能力和管理能力水平的平衡。现实中我们也会听到这样的评价：“我上司的能力还不如我，都不知道是怎么当上领导的。”就当这句话的前半句是客观的，那么技术能力也不是评判一个人适合管理岗位与否的唯一标准。有的人评价自己领导能力的时候，大多是根据其业务能力来判定。一旦业务能力不如自己，很多人就会产生“管理者的水平也就那样了”的错误感知。在以后的工作中，对领导安排的工作就有可能非百分百精力投入，直接影响业绩。业务能力对一个管理者来说是否重要呢？我觉得还是蛮重要的，但绝非唯一的能力指标。作为管理者来说，综合素质才是带领团队的基础。反之那些仅仅因为业务能力强而盲目晋升的管理者最容易遇到类似心结问题，所以第二点要明白：业务能力不等于管理能力。事实上工龄的增长也不能代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三、五年，其实所做的工作都是一样的。就算上级领导有心“赶鸭子上架”，给老人一个机会，这位“新人”也未必能抓得住，反倒可能会害了他，加速了这个人的离开。最后，没有人会在一夜之间就获得比较综合的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。在前面两个前提之下，如果要让一个好的直线管理者也就是非人力资源管理的管理者具备相当强的管理能力，一定时间的培训是非常必要的，本身也需要较长时间的经验积累。[案例分享]某企业的一位业务员，很会做业绩，几乎每个月都是topsales。但是他很喜欢独立作战，属于那种除了发工资其他事最好一概不要打扰他的类型。比较喜欢自由，不愿意受约束，不太喜欢与人产生过多的非业务交流，团队的集体活动也是不愿意参与的。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为小团队的主管了。此后他就走向半业务半管理的工作了，平时必须花很多时间看下属拿过来的过程数据，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新岗位一开始就觉得很厌烦。渐渐的，发现自己与员工沟通比较困难，跟其他团队的整合也越来越乱，别人对他评判的标准也开始变化，可以说在新的岗位上他无法找到原有工作带来的那种成就感，所以，这位topsales的业务水平虽然很好，但是作为主管，他并不适任。管理者在做对内管理行为上的能力，分为管理好自己的部分和管理好下属的部分，这些能力与做好管理拿到高绩效应该是充分必要的关系。为什么很多人在管理岗位上总是有无法胜任，做不好的感觉？因为缺乏经验而无法预测未来可能要面临的问题，心理上的表现是缺乏对某件事物的安全感而导致的恐慌。所谓无能为力是知道事情很难，且清楚的认识到完成这件事情需要的必要能力欠缺，想做却做不到。如果只是觉得会做不好就先去试试看，真的遇到问题了可以张嘴问，虚心求学，方法用完了退一步好好学习，学成了再上就好了。虽然描述起来是个简单的过程，但真要实操起来还需要长期训练的。[工作自检]尝试着罗列出一项目前自己所具备或者不具备的能力，详细的描述这种能力提升带来的价值，并且你该通过什么方式来获得这项能力？你能清楚的描述出人力资源的六大模块是什么吗？别急，我告诉你，人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。分别指规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系。人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，而人力资源配置则是为了提高工作效率、实现人力资源的最优化。HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。你会发现，一个团队直线管理者应具备的能力几乎都与人力资源的六大模块相关联。首先，例如涉及人员管理的招聘协助、晋升评价、辅导培训、员工激励、团队文化等都可以在人力资源的模块中找到对应的契合点，除了薪酬是专人根据原定合同在负责结算，其他几乎都会涵盖一部分；其次，对于优秀管理者的要求：他起码是个人力资源管理与运用的专家，可想见这两者之间千丝万缕的联系了。对于很多懂人力管理的人来说，已经是一只脚踏在了优秀管理者的“门槛”上了；最后，产生业务结果和人力管理的核心还是人。把人培养好，把人的关系搞顺了，把人的潜力调动出来，并保持相互之间的合作互利的关系。一句话就能让你理解一个合格管理者应该在岗位上努力的三个方向。根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。首先，你将有能力招聘到非常好的员工。因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个团队，并且你有能力或魅力（基础条件比如薪资不够的情况下需要）把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样帮带新人快速出业绩、拿结果等等。其次，你可以创造一个很好的工作氛围。因为你懂你员工的内心需求或者有方法获得，并将这些原始的需求转变为规章、条件和动力，也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。其中比较核心的我认为是能做到刚柔并济，这是我之前一直致力于跟团队伙伴提倡的方法，刚的是制度和约定俗成的规定，柔的是执行管理的人，有理有据有原则是做好管理的基础。最后，因为团队的问题基本上都是人的问题，所以你会发现，一个懂人资管理的管理者能比其他人更快的找到问题解决方案，并且通过解决这些疑难问题促使自己的不断成长。[案例分享]某公司业务团队一直以来氛围都比较差，表现在相互之间沟通极少，都在忙自己模块的工作，没时间交流；偶有创新的建议，因为要服从公司的业务大方向把精力往业务完成率上靠拢。而所有一线员工的压抑一方面是因为绩效考核的力度让人喘不过气，另一方面是大家都找不到突破的新方法。该团队业务团队新上任主管想到了以下几个办法来改善：1、组织每个月一次的“吐槽大会”，让大家把不满情绪发泄出来，理顺各种问题的阶段性解决方案，这个就在一定程度上达成了共识；2、改变原有的激励方案，让有能力的人更富有，让新人有更多的机会，形成内部良性的循环，并通过结队的形式，帮扶低效能伙伴；3、让每个人都成为问题的提出者、跟进者和解决人，建立问题解决机制。[工作自检]某小团队BDM管理团队成员的过程量非常严格，因为他工作很认真，经常与团队成员吵得不可开交，上下之间协调程度偏低，看上去显得“人缘很差”。你认为他该怎么用人力资源管理的技巧和方法解决以上问题？了解人事规章是第一要务。其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的调整，因此非人力资源的团队管理者要定期对人事管理规章进行学习，只有非常了解规章，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有迹可循，有章可依。新员工报到要先让人力资源部门知道。例如招聘员工，新员工必须是由人力资源部门来通知录取，千万不要在面试过程中或者结束后过分承诺，并且这些细节的约束都应该有明确的规定，以防新晋管理者在人资管理中出错。同时公司是否规定各岗位员工薪资的上限也必须了解清楚，因为面对部分特别优秀的应聘者应该有这样一个灵活操作空间，而这个空间的权利赋予条件也必须是明确的，并且让每一个参与用人决策的人知道，某个时候该找谁怎么处理，也就是所谓的人力资源工作的标准化流程。相反的，一旦这个上限超过原定部分过多，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定要写得很清楚，首先，这种事情是要保密的，其次，直线管理者有权知道部门员工的薪资状况，不管人力资源部门有没有提供这方面的信息。而对于那些已经入职在试用期间的员工试岗信息，要及时同步给部门的HRBP，已评估整体适配性和后期补员计划。明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是邀约、面试、参与用人决策还是培训、薪酬的作业流程中，身为管理者，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常清楚。我们经常会遇到这样的问题，不同人基于认知和考虑的不同，对于同一个人的评价结果是有差异的，这时候，没有深入沟通的前提下，就会出现用人决策分歧的问题，例如直接主管认为这个新人不合适，但上上级却因为招聘压力，觉得既然已经干了这么久了都形成成本了，还不如再给机会试一试，这个时候该怎么处理？其实答案已经告诉大家了，就是需要深入沟通团队用人的标准，并且参与决策的所有人都对这个标准非常熟悉。另外，要掌握各项作业所需的时间期限，所有的相关作业都要有一个期限，各团队管理者要把握好这个期限，否则，一方面后面的流程就会受到阻碍；另一方面可能会在过长的评估流程中错失有意向的优秀应聘者。以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。所以非人力资源的管理者在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成。流程都清楚了，接下来就要去督促员工配合。作为管理者，要督促员工配合人事作业流程，因为员工也是人事流程中间的一环，你当然不希望有人耽搁部门的正常发薪对吧！例如做绩效考评，审核表必须确保，提交及时并批复及时，形成流程习惯。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门管理者的责任。在国内，很多规模在人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。即使有正式的人力资源管理专业部门也只是实现了招聘和发薪的功能，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。从需求角度看，人力资源部门最多的功能是招聘和培训，其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。企业的人力资源工作当然希望把六大模块的功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。对于偏业务性质主导的公司而言，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。我们经常能听到很多团队管理者吐槽：“说我们的HRBP好像啥事没干，要人人没有，要培训培训也没有，好像很忙，但招聘都得自己来”！上面这句话其实不够客观，有事实也有理解偏差的地方，因为HRBP更多的是扎根业务，
