来源：中国经营报华为：人才“知本论”李正豪编者按/将华为定义为新中国成立70年以来最成功的中国企业之一，应该是没有异议的。但是，华为为什么能成为成功的企业？其中关键因素就是对人才的重视。“用好人，分好钱”，应该是华为成功的秘诀之一。年5月16日，被美国列入“实体清单”以后，华为创始人任正非史无前例地密集接受中外媒体采访。期间，任正非关于人才及研发的问答总是最能发人深省。比如任正非曾说，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是。”“钱给多了不是人才也变成了人才”等。华为员工收入高是众所周知的。从人均薪酬角度来看，任正非透露，年华为18万员工人均收入万元（16万美元左右），低于谷歌（24.7万美元）、脸书（23万美元）、推特（17.3万美元），但高于苹果（12.1万美元）和微软（11.8万美元）。“任正非既不懂技术，也没有客户关系，但在用人方面确实非常独到。他有一个理念，就是敢于分钱，比如内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。”华为第一任人力资源副总裁张建国（年离职）告诉《中国经营报》记者，华为最厉害的地方是用人，也是最早搭建人力资源体系并提出人才“知本论”的中国公司。华为第二任人力资源副总裁吴建国（年离职）表示，华为人才战略的秘密就是“五个人的活，四个人干，发五个人的工资”。 创业创业阶段的人才行动任正非一直被视为中国企业界的“教父”之一，实际上，很多人可能不了解，任正非当初创立华为也有些许无奈。任正非是上世纪60年代的大学生，年考入重庆建筑工程学院（后并入重庆大学），毕业以后入伍成了基建工程兵。但年我国调整建制，撤销了基建工程兵，任正非以副团长的身份转业到深圳，成为当时深圳最好的企业之一——南油集团旗下一家电子公司的副总经理。在这家公司，任正非在一笔生意中被坑，导致公司多万元货款无法收回，最终被炒了鱿鱼，成了失业者。年9月15日，时年43岁的任正非，由于生活所迫，找朋友凑了2.1万元，在深圳注册了华为技术有限公司，并成为了香港康力公司的产品——HAX模拟交换机的代理商。很多华为老员工都知道，任正非自创业开始就重视人才，在大学生非常稀有的上世纪八九十年代，任正非经常会到人才市场吆喝招人。有的大学生还没毕业，任正非就会先付路费，让大学生毕业后直接到公司报到。华为轮值董事长郭平就是一个例子。公开资料显示，在公司草创阶段，为了解决通信设备的技术难题，任正非曾背着一台交换机到当时的华中工学院找一位教授咨询，就在这次咨询中，当时20岁出头的研究生郭平第一次见到任正非。后来，郭平又跟随导师到深圳华为公司调研，第二次见到任正非。在此次见面中，任正非关于通信设备市场“华为将三分天下”的一席话，让郭平有了“21世纪非华为莫属”的感觉，就想立马加入华为。此时是年，华为成立第二年，尚在读研的郭平加入华为，成为产品开发部一名项目经理。郭平加入华为以后，在年又拉来自己的师兄郑宝用。当时，郑宝用已考上清华大学博士，被郭平说服，同意到深圳华为看看，这一看不打紧，郑宝用再也没去清华读博，而是成了任正非的爱将，在公司内部昵称“宝宝”，还被定义为华为的“2号员工”。年，任正非还挖到了曾经担任董事长的“华为女皇”孙亚芳。而华为现任董事长梁华也是年加入华为，郭平之外的另外两个轮值董事长胡厚崑、徐直军分别于年、年加入华为。由此可见，今天引领华为前进的“四梁八柱”，不少都是在创业初期进入华为的。在今天华为17名董事会成员当中，任正非、郭平、胡厚崑三人是年之前入职的，余承东等14人是~年入职的。兰州交通大学自动控制专业的硕士毕业生张建国，也是任正非在创业早期招聘的。张建国在接受记者采访时回忆，年自己加入华为的时候，公司只有20多人，还是在南油集团A区16栋8楼、9楼的民房里办公，其中，8楼是两室一厅，9楼是一个简间。那是年的一天，张建国到华为面试，因为天气太热，刚刚冲完凉的任正非就穿着大裤衩出来面试，一看张建国研究生毕业，直接通过，并开出元的高工资——那时候工资普遍在元左右。作为原华为第25号员工，张建国对这段经历记忆犹新。公开资料显示，直到年9月，华为租下深圳市原宝安县蚝业村工业大厦的三楼作为研发程控交换机的场所，当时搬家时华为员工数量刚刚超过50名。 考评从绩效考核到绩效管理尽管任正非重视人才，但作为一家公司，华为上世纪90年代的中期才开始设置人力资源岗位和部门，并开始探索人力资源制度与体系建设。追溯华为人力资源制度与体系，就绕不开一个人——张建国。年张建国被调回深圳总部担任市场部副总裁，还兼着另外一个身份——市场部考评办公室主任。而市场部考评办，正是华为探索人力资源管理体系的起点。张建国告诉记者，“华为真正的人力资源管理是从年开始的，当时在销售部成立考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。一开始我觉得很简单，有销售业绩在，按业绩发奖金就可以。后来发现不行。为什么？因为那一年如果按业绩，派到乌鲁木齐的销售人员奖金最高，能拿到十几万元奖金，而派到上海的销售人员连元奖金都拿不到，这样纯粹按照业绩算出来的奖金金额悬殊很大。如果按照这种激励导向，像上海这种战略市场就没有人愿意去做了，而进不了上海这样的战略市场，华为就无法达到市场的制高点。”当时，华为管理层认识到，纯粹依据业绩的考核办法与华为价值观不一致，但又不知道如何考核才正确。后来，张建国经朋友介绍，了解到中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授有一套白皮书，叫《现代管理制度·程序·方法范例全集》，是中国人力资源领域最早的一套书，售价40元。张建国买下了这套书，并找到了彭剑锋教授。据说，当时彭剑锋正在忙着给大国企做咨询，根本没听说过华为，张建国想尽办法才让彭剑锋来到华为。按照张建国所说，华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政、吴春波三位中国人民大学的教授设计的。按照最初的考核制度，当时华为市场部销售人员被分为5个等级，最高一级为S，接下来是A、B、C、D。每个等级都有具体比例的要求，其中S级别的比例为15%。频率为每个月考核一次。按照这套制度，年困扰华为市场部的考评难题解决了。上海的销售人员拿到3万元奖金，而乌鲁木齐的销售人员依然超过10万元，还是所有人当中最高的。张建国介绍说，刚开始的时候，华为很认可这套考核制度，但是实施半年以后，却变得难以为继了。原因在于：每个月都要强制分布等级情况，而且最低一级D级别必须有，还必须占一定比例，员工感觉压力很大。华为管理层逐渐认识到，考核是一把双刃剑，太严苛会损害员工的积极性。本来有些员工的评价结果没那么差，但越考核越差。而且关键在于，华为管理层看到，考核后员工的业绩并没有太大变化。另外，由于华为在年已经增员至0人以上，每个月每个部门都要向公司申报为员工调薪，具体细节特别繁琐。华为公司管理层意识到，业绩考评制度必须改革了。于是，华为的考评制度逐步在实践中改良：从月度考评变成了季度考评，考评的等级也从五个变成了四个。“经过两年多的实践以后，华为人力资源体系逐步建立了一个绩效考核变为绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两个字的差别，但本质发生了改变。考核不是目的，提高绩效才是。”张建国介绍，华为这套人力资源管理体系主要分四大部分：一是组织与整体体系，明确人力资源部干什么、各个业务部门干什么，各个部门的功能设置、分配办法等；二是确立考核指标，与激励制度挂钩，如果整个公司的KPI到各个部门的KPI再到每个岗位的KPI，仅仅是指标分解的关系，没有与激励制度挂钩，那就没有任何意义；三是培训体系；四是明确考评的结果怎么应用，跟奖金什么关系、跟职位升迁什么关系等。这套人力资源管理体系在华为内部被称为TBCA。“什么叫TBCA？就是通过改变计划、行动、检查、考核，不断地再改进，每个季度考评一次，不断循环、不断坚持、不断跟进目标，起到管理的作用。华为的人才管理机制就这样建立起来了。”张建国说。体系体系化的人才观就在人力资源考评机制建立的同时，以任正非为首的华为管理层认识到应该建立一整套管理体制，这就成为~年《华为基本法》以及~年华为建立更为完善的薪酬体系的主要推动力。从年开始，华为大量从国内名牌大学招聘优秀毕业生，用的“杀手锏”之一就是高起薪。当时，华为一年招聘几百名上千名的大学毕业生，甚至后来一次性招聘人，被很多媒体称为“一次进万人”。随着大量人才的涌入，也让华为面临人才管理问题——如何将人才的潜力转化为市场的开发能力、技术的研发能力，进而转化为现实的利润？这成了华为面临的现实问题。在此背景之下，张建国从华为市场部的考评办公室主任变成了华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。“由我作为组长，由中国人民大学几位教授作为组员的专家顾问小组，工作重点也从最初协助华为管理市场部的考评变成协助华为进行人力资源管理。”张建国告诉记者，“专家顾问小组引进的先进人力资源管理理念和系统，年提出的基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核和薪酬问题。这也是‘华为基本法’的起源。”中国人民大学教授黄卫伟在年出版的《走出混沌》一书，记述了《华为基本法》的台前幕后。黄卫伟披露，《华为基本法》出台的重要背景还包括年华为在内部推行ISO-标准，规范业务流程、提高内部运作效率和顾客满意度等。“但在重整之后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责和权限应该如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？显然，华为需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度建设、文化建设的思路。这个纲领性文件是什么？任总称它为华为公司基本法。”《华为基本法》从年萌芽，到年正式定位为“管理大纲”，年3月审议通过，历时数年。在这两三年之间，华为也经历了巨变——营收从年的14亿元增长到年的26亿元，再增长到年的41亿元。在这样的巨变中，全文字的《华为基本法》开篇首先定义华为的价值观：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在分配机制方面，华为推行基于“人才资本论”的“知识资本化”方针。《华为基本法》第十七条写明，“我们实行员工持股制度。一方面普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”第十八条又进一步解释说，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。”通过一系列制度安排，“人才资本论”和以此为基础的“知识资本化”分配方针在华为得以确立，并得到持续不断地执行，由此不断激活华为人及华为企业组织的内在活力。 用人不拘一格的用人之道当然，华为激活内在活力不仅仅只是依靠规章制度，也在于华为管理层尤其是任正非凭借嗅觉和经验的驭才之道。这方面，华为第二任人力资源副总裁吴建国在《以人制胜》的讲座中贡献了很多生动案例。其中，涉及华为团队搭配的部分尤为精彩。吴建国介绍说，在华为的高管会议中，任正非总会讲到自己是战略思维最强的人，他说自己开车的时候主要是看红绿灯不是看路。“我们就在下面议论，前面有红绿灯也有大坑，光看红绿灯一不小心就进大坑了。”吴建国说，“在华为，前董事长孙亚芳就是专门看大坑的。”这就是企业人才搭配问题。吴建国还举例说，华为“二号员工”郑宝用是一个能冲擅闯、但是又不太拘泥于条条框框的人，在华为有几个重要部门都是在组建之初打不开局面的时候起用了郑宝用，等部门走上正轨了郑宝用就又被调到了其他的部门。比如华为战略Marketing部门相当于“参谋部”，是非常重要的一个部门，组建之初就是郑宝用在打破条条框框、冲锋陷阵。但是一开始在起用郑宝用的时候，华为决策层选择非常“温柔”的徐文伟担任副手，等到战略Marketing部门走上正轨需要条条框框的时候，徐文伟（现为华为公司董事、战略研究院院长）在年4月就成为了战略Marketing部门总裁。“人才配置很关键。什么叫配置？就是人选对了，但组合搭配错了，或者说个人是正确的，但团队是错误的，就会发现这是对人才的巨大浪费。”吴建国表示，这是因为“大家在一起工作的时候，都是以团队的形式在运作，所以必须解决好团队搭建的问题。”吴建国还表示，从华为的实践来看，如果是搭建一个部门，两个人选非常关键，一个是正职，一个是副职，选择正职和副职的基本原则，一个方面是价值观一定要趋同，另一个方面是优势要互补，“优势互补尤其重要”。另外，在企业用人上还有一个重要原则，就是“尊重创新创业人才的个性，包容准企业家人才与创新人才的偏执与个性缺陷”。在这方面，彭剑锋教授举了华为消费者业务CEO余承东的例子。据介绍，任正非在用人方面有一个很重要的观点，就是真正的顶尖人物一定有缺点，所以任正非提出，有“洁癖”的人不能当领袖，而按照华为内部评测机制，余承东是两次被任职资格评价应该下岗的人，但任正非认为，越是这种被评价体系评为要下岗的人，越是优秀人才，说明他有个性，说明他能打破常规，有创新性思维，越应该用他。最近几年，业界已经看到，虽然被称为“余大嘴”，但余承东吹过的各种“牛皮”，都变成了现实，而且已经将华为手机业务带到了全球第二的位置。观察企业家的强项应该是战略和管理在中国企业界，能够被称为“教父”的企业家并不多，华为创始人任正非、联想创始人柳传志、万科创始人王石是最受业内尊重的三位。其中，任正非和柳传志是上世纪40年代生人，王石是50年代生人。略有不同的是，任正非在大学毕业以后曾经当过兵。也许正是这一点背景上的不同，让华为在中国企业界呈现出不一样的气质。纵观任正非的内部讲话及公开采访，会发现任正非在日常讲话中有很多军事用语。比如，任正非将华为在通信设备市场的种种努力，比作数十年如一日进攻“一个城墙口”。再如，任正非将华为运营商业务比作主战部队，将开发芯片的华为海思比作“担架队”等等。在这种思维下，应有之义就是任正非非常重视选拔人才和管理人才。这从任正非所说的“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”等名言中，就能管中窥豹。与国内大多数企业相比，华为最与众不同的一点，可能就是面向不同细分市场的人才集群了。比如，掌管华为消费者业务BG的余承东和掌管荣耀品牌的赵明，在全球消费电子领域已经是个顶个的领军人物。再如，掌舵华为云BU的郑叶来，也正在变成余承东式的人物。而华为过去的董事长孙亚芳、现在的董事长梁华，华为三位轮值董事长郭平、胡厚崑、徐直军，也早已成为统帅式的人物。国内企业中在人才集群上可以与华为媲美的可能就是阿里巴巴了。就在9月10日，阿里巴巴创始人马云已经功成身退、宣布退休，但阿里巴巴的业务版图当中，无论是C端的淘宝，还是B端的阿里云、蚂蚁金服、菜鸟等，都仍然保持旺盛的市场攻击力。业内认为，马云最强的是“战略”。马云说自己“最强的是管理”，在这一点上应该与任正非是惺惺相惜的。
