从事HR工作的朋友都知道，人力资源六大模块里最难做的是绩效绩效，最容易出问题的也是绩效考核。为什么有的公司绩效考核做得很好，有的公司无论绩效考核怎么改进都不起作用呢？经过老董多年研究，绩效考核做不好，你可能没能把握好这四点：
一、绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。
绩效，两个字拆开看，绩是成绩业绩，效是效果效率。绩效考核从字面上来看就是对取得业绩的效率或效果进行的考核。所有的绩效考核工具都是对工作结果增长的量化和细化描述，是对未来业绩能够达到程度的测算和描述，所以只有业绩出现增长，才有绩效考核才有意义，如果业绩不增长，就不需要用绩效考核了，大家继续保持目前现状就好，或许业绩能够保持下去。
二、绩效管理不是为了分钱，而是为了挣钱，是为了牵引价值创造。
绩效管理有两个目的：一是激励大家创造更多的价值，然后按照一定比例价值收益。二是对创造价值的过程进行优化和提升（包括人的能力、工具和制度流程的创新优化），以便今后能够创造更多的价值。所以员工是通过创造更多的价值来获取更高的奖金，是通过公司的平台建设和员工个人的努力，共同把蛋糕做大，创造更多的价值，员工挣得越多，公司挣钱越多。那种在工资中拿出一部分来做绩效考核的方式，是不可取的。相当于员工在努力工作挣自己应该得钱，一旦出现错误还要受罚，那么员工的心情和感受就可想而知，积极性肯定高不到哪里去，因为考核工资已经限制了价值创造的增长，并且拿不到自己想要的工资，缺乏岗位安全感，他还有心情去思考如何做好工作吗？
三、绩效管理一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。
如果你能有效避免上面的两个坑，那么这个坑一定要注意填好。无论绩效考核怎么确定，都需要让员工明白自己该干些什么才能获得更高的收益。一方面需要量化我们需要取得的工作成果，如果不能量化，就尽量细化。第二则是将工作成果或业绩与员工获得收益挂钩，并且需要明确到数字化，公式化。让员工明白做到什么样的结果能够得到多少钱需要是个具体的数字，而不是谁也不知道到底有多少的“重奖”或“好多钱”
四、职能部门的考核，一定是来源于战略上和客户的需求，其次才是我们的本职工作。
在做绩效考核的时候，对于容易量化的部门，如销售、生产等部门因为容易量化，比较好确定指标和激励措施，那么对职能部门，如行政或策划部门如何考核呢？只要把握一点：职能部门所做的工作必须将工作内容和方向直接或间接与公司的战略实现及满足客户需求上靠拢才有价值，只有创造了更多的价值，绩效考核才有意义，如行政的员工满意度指标或策划部的活动收益指标，又如人力资源部的人均产值指标。如果不能创造更多价值，也不能贴近公司战略和满足客户需求，如保洁或部分内勤岗位，直接固定工资加福利就好了，完全不需要绩效考核。
大家如果觉得在绩效管理方面还有什么问题，欢迎在评论区留言，我会一一回复。