众所周知，任何一家企业从小到大，经历过无数与人才的分分合合，而任何一个强大的企业，势必在内部有一个强大的人才库在支撑，特别是作为中小企业，基于战略和文化的企业管理要求我们的老板们能够有这样的思维和能力，真正认识到，在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中，人才应该是企业的第一资源。现在无论是外企，还是国企、民企，都意识到人才库的重要性，也都或多或少的在做这方面的努力。如企业拥有高效完备的人才库，当岗位出现空缺时，就能够迅速从人才库中找到合适的人才，提高招聘效率。但真正做的好的却并不多。那么企业如何系统有效的建立人才库，用活人才库呢？人才库建设是人才梯队体系建设的一部分，其中人才梯队建设需要完成以下工作：1、识别企业发展战略和业务经营目标；2、人力资源现状的梳理和盘点；3、人才的供需平衡预测；4、人力资源的战术计划(可着重从人力资源各模块职能方面操作）其中人才库建设的最重要的功能定位是：识别、鉴定合适的人才，保证内部人员特别是优秀管理人员的有序流动；优化内部人才晋升通道建设；改进内部管理软环境。人才库的功能一：识人、鉴人为实现人才库识人、用人的功能，可以采取以下主要措施：人才盘点：针对现有管理人员，要求不同级别的人员按照相应的比例进行本岗位梯队人才储备，如销售主管级是按照1:2的比例进行储备。哪些人员可纳入自己的后备梯队，人力资源部会根据不同岗位出具相应的参考标准。行政类人员要求：（1）近三年年度绩效等级至少一次A或者B，不得出现绩效等级为D/E;（2）能力评估结果报告，能力和品行结果均为良及以上；（3）在本岗位工作年限至少1年以上；（4）入职不满3年但大于1年人员，可视其综合业绩表现，决定是否纳入梯队，但前提是能力和品行均在评估报告中显示为优秀；注：（1）年度绩效等级分为A-E五级，其中A/B不得超过总人数的30%，D/E不得超过总人数的10%；（2）评估为公司内部在网上操作，最终导出每个人的能力评估结果报告，主要涉及的内容是：能力（优秀、良好、差），品行（优秀、良好、差）营销类管理人员要求：（1）近五年年度绩效等级至少三次A或者B，不得出现D/E;（2）能力评估结果报告，能力和品行结果均为良及以上；（3）本岗位工作年限至少2年以上，所管辖的市场没有出现到窜货现象；（4）近三年未有审计投诉记录；（5）所辖团队年度晋升人员不得低于公司要求的标准，团队流失率低于公司平均水平；管理人员能力素质测评：针对纳入人才库的人员，进行瑞途测评（瑞途测评主要是针对管理能力素质测评，由外部培训机构开发，版权归现有公司所有）人才库的功能二：用人、育人1.岗位继任指标库岗位继任指标库是是专为提升继任梯队人员能力素质的指标考核单元，每一个目标岗位均设置5-6项考核维度，且每个岗位考评维度每年更新一次，更新的主要依据是企业战略和经营指标的变化。根据瑞途测评报告、评估结果报告，测量继任人员与目标岗位的能力素质差距。每位管理人员从岗位继任指标库中，为自己梯队人员认领1-2项提升改进指标，人力资源部据此设定每一位梯队人员指标跟进表，表格均按照SMART原则进行设定，并要求按照STAR原则进行事例陈述；公司负责人会在市场走访中着重对梯队人员能力素质改进情况进行结果验证，发现提升改进情况。2.晋升机制按照公司内部《人员异动方案》的要求，业务类晋升机会一般为一年两次，销售支持一年一次，行政类（人力和财务）人员晋升机制由总部设定，一般为一年一次。营销类管理职级的晋升主要参考指标：业绩表现、市场管控、团队培养、能力绩效等级等；普通业务人员晋升主要参考指标：业绩表现、能力素质评估结果，突出事迹、绩效等级等；……人才库的功能三：优化内部管理软环境非人力资源管理类的人力资源管理培训（外训）主要针对非人力资源管理类的管理人员进行人力资源管理的专业培训，一方面让其了解人力资源的工作流程及方式，另一方面是为他们增加一种看问题的人力资源管理的专业视角，培养一种人力资源管理的思考方式。作为一名管理者，看问题的视角应该更多元化，用人力资源的视角去管理自己的团队，减少公司内部沟通成本，期望实现人人都是人力资源管理者的良好效果。关于上述内容的几点说明：（1）上述内容仅为我公司人才库建设的基本架构，仅限参考；（2）人才库建设的样表设计可根据公司实际需求进行，大致分为两个方面：基础信息（20%）+本岗位业绩关键信息（80%)；（3）人才库建设成果会形成内部电子人才档案，便于调阅。
