摘要：新三项制度改革实操详细策略9月17日晚，知本咨询进行了国企“新三项制度”改革的创新与实操，线上培训讲座。详见《干货！国企“三项制度”改革创新与实操：最新解读（上）》。今天，我们推出课程的下半部分。本期培训课程主讲人，周清老师：西安交通大学MBA、知本咨询董事、西安运营中心总经理、国企人力资源改革专家。周清女士从事企业管理工作和咨询领域工作十余年，在企业战略管理、组织管控、人力资源管理、事业单位转企改制、国企混改等领域具有丰富的实践经验，为中海油集团、中国交建、中国电建、北控集团、陕鼓集团、海南日报、金一文化等多家央企、地方国企和上市公司提供持续咨询服务。国企混改领域，她全程参与过中国海油集团、国机集团、陕鼓集团等集团国有资本投资公司建设和下属单位混合所有制改革项目。讲座课程内容如下：接着，我与大家详细分享一下新三项制度改革实操方面的一些策略。在前面第一篇幅，分享了三项制度改革可能会涉及到的战略标杆、市场与竞争，以及奋斗、创新文化等环节的工作。总结起来，我们归纳了三项制度改革七步法。解决股权多元和治理问题在新时代下，国企改革新三项制度推进过程中，我们认为，第一步是解决股权多元和治理问题。这里与大家分享下知本咨询的混改五步法解决方案。在推行混改的时候，首先，要解决战略思路问题，即“为何混”。解决好战略思路问题之后，接下来要考虑股权结构问题，即“怎么混”，就是如何进行股权结构的设计。确定好股权结构问题之后，要考虑解决战略投资机构选择问题，即“和谁混”。在完成以上三步，那接下来就要去好好考虑操作即“如何混”，就是解决国有产权交易问题。最后，还需要考虑，如何去做好混后管理，解决体制机制突破问题。40年国企改革的历史实践证明，产权制度并不是万能的，它不能使机制转变成为一种必然的趋势。所以，能否继续推动改革，建立有效的治理体制，同时，能够将经营机制跟市场对接，才是决定企业未来业绩能否显著改善，能否提升持久竞争力，实现未来企业可持续发展目标的关键。2、解决组织的竞争力、效率和创新问题在解决好产权、公司治理体制问题之后，也就进入到此次探讨的核心环节，即如何解决组织的竞争力、效率和创新问题。企业的组织竞争力，效率、创新问题，需要去考虑两个层面，一个是组织结构的设计，另外一个是岗位设计。一般来说，组织结构设计，是与企业的战略目标有一定的相关性。同时，结合未来企业的管理模式，确定总部职责和各分公司的职责，以及管控的问题。岗位设计，一般来说，可通过结构分析法和关键使命法来完成，同时，可以根基岗位职责及工作量，进一步分析确认岗位的编制。因此在这个环节，组织设计在考虑承接组织的战略目标的同时，也要匹配组织的管控模式，并最终反映和落实到岗位设计。而岗位的设计，需要以组织设计为前提和基调。3、解决员工职业化问题。凡是进行混改的企业，在解决好股权结构和公司治理体系问题之后，应该考虑面向经营层整体来建立职业经理人制度。也就是说，在做好组织设计和岗位设计之后，在人员的招募与任用上面，应采用公开公平的选拔流程。当然选拔的范围，可以从外部引入，也可以优先使用内部优秀人才。因此，在职业经理与岗位职业化的管理方面，重点要考虑三个方面。1.职业化招募与任用。职业经理人制度，它的重点是实现市场化，也就是职业化的招募与任用。2.市场化激励与进退。市场化的核心，一定是引入竞争机制，因此需要考虑市场化激励和评价，以及市场化进退的管理机制。3.契约化考核与管理。在实现市场化招募和市场化内部竞争之后，管理方面，还会涉及到契约化考核和管理。主要包括身份契约、心理契约、业绩契约和岗位契约四个方面。身份契约。是指需要打破职工的国有身份，重新签订劳动合同，转变为真正的市场化人才。回顾下在20世纪80年代初，破三铁改革，在当时取得的成效怎么样呢？当年破三铁改革打破了员工终身雇佣的观念，推动向市场化接轨迈出了重要的一步，但也有不足之处。改革确实触动了当时员工的利益，同时，对于整个传统的“国企人”的观念造成了强烈冲击，再加上当时的社会保障体制，以及一些宏观体制改革上缺乏配套，所以在改革方面遇到了较大的困难。这一轮改革，实际上在推动员工市场化与职业化方面需要迈出很大一步。首先是对身份进行企业化管理，也就是真正的转变身份，转变市场管理的理念。岗位契约。因为岗位是以市场价值来进行驱动设计的，因此在岗位契约管理方面，要明确岗位的责任和权利，市场化选聘职业经理人并契约化管理。业绩契约。实际上是指对职业经理人的聘任方面，通过对任期业绩目标的约定，同时对于相应的薪酬，包括激励标准进行一些设计，能够实现在契约化业绩方面的管理。心理契约。是指要遵守企业方面的职业操守，包括工作中的基本准绳。当然，在推进职业经理人制度的实际操作中，是否意味着一定要大量的通过公开招聘从外部引入呢？这点可能需要根据不同的行业竞争情况、外部行业人力资源的发展情况来进行抉择。我们在日常工作中也接触到一些国有企业，经过市场化选聘的一些职业经理人，进入到国企之后，会面临文化与理念的融合，需要一定时间来适应的情况。因此，在建立职业经理人制度推进的过程中，通过实践中案例来看，未来在推进这方面改革的时候，不妨可以考虑将公开招聘和企业内部竞聘相结合的方式来推动，可能会更稳妥一些。具体来说，对于一些市场化程度较高、外部人资源充沛、公司内部比较缺乏的一些岗位，可以偏重从外部。对于一些特殊行业、外部人力资源对应的经理人员群体比较匮乏的话，可以侧重于内部竞聘。目前在分配机制改革方面的短期激励，需要体现市场化薪酬水平，就要由外部市场竞争力。同时从管理的角度来说，也应该有三项值业绩浮动，三项值包括，在短期的激励方面所要求的业绩的目标值，以及优秀值和标杆值分别应该是什么设定。同时，通过对动态型的综合管理，能够实现在短期激励方面的改革。4、解决组织与人才体系的系统化管理问题改革的第四步，是在解决好股权问题、公司治理体制体系问题、组织结构的设计、岗位设计、员工职业化的问题之后，需要去解决组织与人才体系的系统化管理问题。与大家分享，知本咨询结合多年的咨询经验中，设计的一个人力资本7＋1系统。对于组织和人才体系的系统化管理来说，整体来会涉及到几个方面。人力资源战略与规划，需要有人力资源的管理系统。当然，最基础最核心的是员工的职业发展体系，该体系是员工价值发挥的核心基础。前面所涉及到的组织结构与岗位设计的整体体系，是最基础的工作。所以，也是需要在改革第二步应该实现的。5、解决薪酬体系整体优化问题三项制度改革第五步，是关于分配改革的，即需要解决薪酬体系的优化问题。在以往的咨询经验基础上，我们总结出来了4S战略性薪酬体系，在这里与大家分享。战略性薪酬体系一般在推进的时候，实际上是通过四步骤来完成。首先需要做的是战略审视。整体的薪酬体系设计，一定是来源于战略引导，同时也需合企业的经营现状和核心激励点来确认。企业应考虑向关键岗位、生产一线岗位、紧缺急需的高层次高技能人才倾斜。战略性薪酬体系第二个环节，主要包含了几个方面：薪酬水平，前面也提过，是需要与外部市场接轨的薪酬水平，这就会涉及到与当地薪酬水平、行业薪酬水平，甚至会有一些特殊岗位也要考虑到。同时薪酬结构也很重要。目前推进三项制度改革的过程，薪酬机制方面很难去推动的表现是比较重基础薪酬，轻绩效薪酬。很多国企的基础薪酬的比例设置得比较高，尤其是在国有企业工资总额管理模式下，这样，往往就会导致一个问题，由于本身绩效薪酬模块占比较低，在结果导向方面，就会导致干多干少一个样，当然也间接成为国企人员冗余的一个重要原因。因此，在市场化薪酬的导向下，薪酬的结构设计需要分层分类去考虑解决。在企业组织内部，岗位价值越高的岗位，一般来说，弹性空间要高一些，也就是绩效部分高一些。从企业岗位类别方面来说，结果能够清晰呈现的，比如说销售、计件生产的岗位，弹性空间应设的高些。在这样的设计模式下，通过绩效体现和考核，就能够实现员工工资收入与工作业绩紧密挂钩，保障基础的激励点。同时，还需要考虑保障薪酬体系有动态的运转机制。我们在一些三项制度改革咨询服务项目中也发现，有些企业虽然有薪酬制度，但是有很多年没有调整过；或者在调整的时候，采用全员普调，没有凸显出对不同人员的激励效果。因此，在整体的薪酬体系的框架下，设计一个动态的调整机制也是很有必要的。一般来说，在动态调整机制方面，需要和员工职业发展通道进行结合，对不同层级的员工设定相应的考核指标。当然，在匹配未来公司战略的引导方向、以及核心激励的倾向性，设计出来岗位薪酬体系之后，需要开展几项工作。一个是做薪酬套算。因为毕竟现在大多数企业可能还会涉及到工资总额管理，通过薪酬测算及实施来进行调整和纠偏。6、解决员工长期激励问题改革第六步，在推动三项改革过程中，需要解决员工长期激励的问题。激励实际上是激发员工和经营层积极性、创造性的超额部分。从实践中来看，企业所处的行业不同，发展阶段不同，包括在企业内部，从员工到经营层所属的职级不同，不同的员工、职级不同的时候，诉求也不同。一般来说，激励机制应该是有所区别的，在具体建立机制的时候，需要因人而异来设计。目前跟大家分享的是我们知本咨询的四权分离的动态股权激励的机制。在企业内部，员工可以分为三类，与企业共成长的可以定义为命运共同体。举例来说，在企业经营中，命运共同体可以理解为管理层，或者是核心层，可通过股权激励的方式，长期利益的绑定、建立共同发展。利益共同体实际上是指普通的员工层，它可以实现与岗位责任对等的岗位分红，也就是不参与企业决策层方面的岗位分红的机制。事业共同体，相当于企业的中间层。可通过跟投或合伙企业这种机制实现利益捆绑。员工跟投机制张利国老师在上一期的员工跟投机制解读与应用课程中，已经详细解读过。感兴趣的朋友可以通过混改风云
