（文/张宝铸）
绩效管理是人力资源管理六大模块的核心，直接承载与体现着人力资源管理的价值，同时，贯穿于招聘配置、培训开发、员工关系等整个过程。
广义的绩效管理包括为改进个人、部门和组织绩效所做出的所有努力——如，人员的招聘与汰换，其实质目的，也在于改进某部门或组织的整体绩效。从这个意义而言，其横跨并超越了传统的人力资源各模块划分。
狭义的绩效管理，则仅指绩效考核以及直接与其相关联的目标制定、结果反馈、绩效沟通等动作。实践中，有目标管理法（MBO）、强制分布法（FDM）、关键业绩指标法（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡记分卡法（BSC）……以及体制内常用的“德能勤绩廉”五维考核方法等各类工具，不一而足。
无论哪种绩效考核工具，其核心目的，都在于统一个人、部门和组织的工作目标及标准，以改进工作绩效，助推业务发展。而实操中，绩效考核工具与业务发展不相匹配、甚至相互脱节的现象却并不鲜见。如何使绩效考核为业务所需、为业务所用，真正成为助推业务发展的有效工具，值得人力从业者高度重视。
一、底层逻辑：人力主导转变为业务主导
绩效考核是业务的事还是人力的事？看起来是个不言自明的话题。作为人力资源管理六大模块之一，其当然是人力资源部门的重要工作内容。
从专业细分角度，人力资源部门专责绩效考核，根据业务发展阶段与需求提供专业工具和规范方法，并负责其执行与落实是必要的。但是，人员评价与绩效改进，其根本目的还在于推进业务发展；就人员评价与业绩情况，最有发言权的也是负有管理权责的各级业务干部。因此，绩效考核归根结底是业务的事，这既需要各业务部门充分认识绩效考核的意义所在，主动而为、充分参与；更需要人力资源部门自身摆正位置，避免喧宾夺主、本末倒置。
实操中，绩效考核与业务发展“两张皮”的情况并不鲜见。其直接信号，就是各级业务干部认为绩效考核“没有用”“走过场”，甚至视其为负担，怨声载道。其中，当然可能会有相关业务干部主观认识不足的原因，但不管原因如何，都会造成绩效考核效果不佳，未起到应有作用而浪费管理成本的结果。
理想的状态是：绩效考核为业务所需、为业务所用，成为各级业务干部评估团队与员工，考察工作完成度与业绩达成情况的有效工具，与业务融合一体，真正服务于业务发展。
从这个意义而言，各企业普遍运用的运营管理系统，本身就是绩效考核系统的重要组成部分。各运营关键节点、指标的达成情况，各业务条线及其主要负责人在节点、指标达成中的作用与贡献，就是对其最为客观的评价标准。但其不足在于只