“现代管理之父”德鲁克曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”在这个充满变数的时代，对于中国电梯企业而言，谁能把握时机，主动寻求变革，谁就能走的更远。这不，康力就吹响了企业管理变革的号角。
年8月29日，康力电梯董事长王友林像往常一样早早的来到办公室，拿起一份待批的企业管理变革工作报告，开启了他繁忙的一天。“进入资本市场11年来，康力确实取得了长足的进步，但面对新的行业形势，走老路达不成新目标，我们必须以归零心态、彻底放弃昨天的治理机制和管理模式，下定决心提升自我并为行业创造新的价值。”王友林说。
系统大蜕变
王友林清晰的认识到，随着行业竞争和企业分化日趋严重，特别是原材料价格持续上涨所带来的经营压力下，康力想要保持快速增长和健康发展，必须要进行一场全景式变革。“过去，我们总是习惯于自己摸索管理，虽然一直在局部小改小革，但内容零散、不够系统、缺乏更高格局，甚至在一些重大决策上模棱两可。现今，我们必须要审视企业运营与管理上存在的短板，警惕组织内部的熵增，通过借助外部专业机构的力量开展系统变革，夯实科学管理基础，更好的落地客户价值，实现业绩快速增长。”王友林表示。谋定而后动。年3月28日，康力二次大创业、企业变革启动大会在康力总部举行，正式开启康力自年下海创业、年上市之后的第三个“春天的故事”。借力专业咨询顾问公司，康力开始了以“开启变革征程、实现凤凰涅槃”为主题的三年系统管理变革项目。在这场变革中，康力旨在通过加强以战略为牵引的长期发展的顶层设计，进一步推动管理升级向纵深拓展。“我们所有的行动都要紧紧围绕以客户为中心，对企业治理与人力资源、战略市场与品牌、销售和服务管理、产品研发、供应链以及财务经营六大模块进行系统性变革，”王友林表示，在新一轮中期战略中，康力将持续以增长、效率、利润为核心，构建科学的管理体系。作为这场变革的领头人，王友林始终认为变革就是全景式经营，需要全体员工躬身入局，变革也绝非“灵光一现”而是艰苦卓绝的工作。“除了变革的决心之外，更核心的关键词是组织机制和文化的变革，我们要让变革成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。”重磅新文化
文化是企业的灵魂和格局。王友林这样描述：“企业文化是经营哲学的清晰显性表达，像空气和水一样，无处不在，生生不息。”变革的基础是认知的改变，自上而下的文化变革是康力系统蜕变的先导。“格物致知，知行合一”，是企业持续卓越经营的根基，以文化先行的康力变革就是基于这样的逻辑理念。经过一段时间的管理层共创研讨，在征集员工意见的基础上，康力发布了全新的企业愿景、使命和核心价值观：愿景——承载人与梦想，丰富智慧生活；使命——提升用户体验，锻造世界品牌，赋能产业生态；核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我改进。“我们的目标很明确，那就是通过不断提升企业的管理和技术水平，突破在核心竞争力方面的瓶颈，未来成为世界电梯产业的领导者之一。与此同时，让员工和企业共同成长，让员工收获应有的回报，成为值得行业尊重的模范企业。”王友林表示。为此，康力提出了“加强基础管理能力，抢占市场份额，实现业绩快速增长”的短期目标，并通过苦练内功、持续投入实现跻身世界品牌前列的长期奋斗目标。变革初见成效
年以来，在竞争更加残酷、上游大宗商品原材料价格大幅上涨、下游行业需求复苏不稳定的严峻形势下，康力直面挑战、锐意进取，实现了营收利润双增长。在这份成绩单背后，有康力团队一如既往的聚焦市场营销、优化技术产品的市场适配度、开源降本、提升综合运营质量，更有变革所带来的变化。思想决定人和组织的变化，5个月的变革推进中，康力举办了多次中层以上干部赋能培训大课：《掌握灰度管理艺术，从容应对不确定性—康力领导力发展与沟通》、《英雄好汉站起来，勇做康力火车头—干部管理的道、法、术》、《组织目标与绩效管理》、《企业文化与团队凝聚力》、《打造引领业务前行的干部队伍》、《组织管理与会议议事规则》、《端到端为客户创造价值的LTC流程预启动讲座》等课程。这些内容打通和统一了康力团队发展逻辑、哲学思维、战略认知。也由此，团队高度一致，相信变革，凝聚思想共识，深刻认识到变革力、大格局是百年基业长青的好企业的关键。康力厘清和确定了更为科学的企业治理架构和经营全景图、经营系统化架构；明晰了公司运营发展的前、中、后台各司其职，并作为治理架构的核心思想。人力资源方面，洞察人心，管理人性，以价值创造循环管理为宗旨，共创和即将落地实现价值创造、价值评估、价值分配的《人力资源管理纲要》。组建了康力核心经营管理团队（EMT）和运营机制，人权民主、事权集中，科学决策与制衡。持续与咨询公司研讨组织架构、干部标准任命管理等关键性制度，陆续落地推进执行。战略是引领和牵引公司的关键系统。康力参照华为战略管理的“五看三定”核心框架模型，通过对行业趋势、客户、竞争对手、市场机会以及自身的悉心洞察，捋出一条战略主线，锚定差异化的路径和节奏。业务主体上，侧重市场品牌、战略客户、轨道交通、文旅、家用、加装、后市场、大修改造等销售服务单元进行深入透析。技术平台中的研发、产品开放、测试、项目技术创新亦在变革后成为前台业务主体的组成部分。战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织，组织决定人才，人才决定绩效。遵循这样的逻辑思维，康力在营销服务模块上，以为客户创造价值为中心，审视营销组织（特别是分公司建设）的开拓能力，触动营销分支机构以增长为目标的冲劲与动力。启动打造准时、高效、连续的全球供应链体系，召集康力供应商伙伴赋能长期战略共赢合作。这次变革中，康力公司内部处处传递着“为客户价值创造”、“奋斗者为本”、“未来”、“创新”、“可持续发展”这样的信念。康力以确定性规则应对外部不确定性，强化落实执行；以中国制造的使命感、责任感持续锻造世界品牌，赋能产业生态，争做一个受人尊敬的伟大企业。
“中国制造的根本出路在于比肩和锻造世界品牌，这对于年轻的康力而言，还有一段路要走，我们充满坚定的信心，通过这场系统性的变革，实现高质量、持续、健康、快速的发展。”王友林对未来充满了战略自信。对话康力电梯董事长王友林
您能否简单介绍一下康力新的“愿景、使命、核心价值观”？
王友林：企业文化是康力的定海神针，当然亦要与时俱进。《周易.系辞上》说，“日新之为盛德”；梁启超《少年中国说》道，“惟有进取也故日新”。中国传统文化始终重视与时俱进的创新与变化，而美国作家多伊奇也指出：当今世界唯一最巨大的力量是变革力量。基于此，康力在变革中把新文化内核——愿景、使命、核心价值观作为指引和先导来对待。
“承载人与梦想，丰富智慧生活”作为新的愿景，诠释了康力践行“不止电梯，还有梦想”的经营宗旨，希望通过稳健、持续的发展，推动电梯行业向更富科技、更智慧的方向发展，并在此过程中践行更大的社会责任。万物有灵，电梯亦承载人的精神、人的文化和人类文明，我们康力人让电梯“承载人与梦想”，推进人类文明的进步。“提升用户体验，锻造世界品牌，赋能产业生态”，则是新形势下的康力发展使命。我们希望通过技术水平的提升和对用户需求的深刻理解，为用户提供更具价值的乘梯体验；作为全球电梯制造商TOP10企业，康力将牢牢把握和世界领先品牌同台竞技的机会，推动核心竞争力再上台阶，从而最终进入全球电梯产业链的金字塔尖；我们希望通过自身的强大，为整个电梯产业价值链生态提供积极的催化作用。当然，康力要想实现长远发展并赢得客户和社会尊重的前提，一定要以客户为中心。在这个过程中，我们势必要以奋斗者为本，让员工和共同推动康力持续前行的人得到理所当然的价值认同。而面对社会、行业以及客户不断提出的新要求、新挑战，我们必须要做到，坚持追求卓越，坚持自我不断精益求精。由此，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我改进”成为我们的核心价值观。康力推动企业管理改革的背景和初衷是什么？
王友林：做民族电梯品牌的扛旗者，是康力坚持不渝的奋斗目标。曾经，我们在夹缝中求生存求发展，通过24年的不懈努力取得了当下不错的成就，但这远远不够，我们需要乘着国家“以内循环为主体的双循环体系”的东风、“加快国产替代”、“解决发展中卡脖子问题”的政策方向，做大做强。
随着行业竞争日趋白热化和企业间分化速度加快，我们必须要精准把握行业发展态势，审视企业内部存在的不足，打破部门之间的藩篱，通过借助外部专业机构的力量，推动企业的管理水平再上台阶。我认为，热力学概念“熵”可以形象的概括电梯企业形态，随着经营规模的扩大，企业内耗就会增大，如果不借助外力对封闭系统进行变革，熵就会无序增加，从而导致企业失去活力甚至陷入无序发展局面。而通过适时、适势的系统性变革，企业就会始终保持旺盛的活力，有足够的能力应对行业变化。鉴于此，康力希望通过包括公司企业治理与人力资源、战略市场与品牌、销售和服务管理、产品研发、供应链以及财务经营在内的六大模块，进行中长期的系统性变革，从而推动企业迎来下一个发展巅峰。今年以来康力取得了不俗的业绩，您如何总结这番成长？
王友林：面对激烈的市场竞争和诸多不确定因素的行业变化，康力上半年交出了不错的业绩单。重要的是在原材料价格高涨、房地产行业深度调整、电梯价格战疯狂的背景下，我们的盈利能力仍能持续保持提升。
这与我们年初进行充分思想、战略以及战术上的准备密不可分，特别是从3月底以来的企业变革，为公司营造了浓厚的“二次创业”氛围，为成果逐步落地凝聚了力量，也加快了变革步伐。通过内部管理系统的变革，我们的运营成本和效率有了很大改善，并最大程度将订单的有效性和产品价格控制在合理范围内。与此同时，在六大模块的深度改革下，无论是技术和产品的更迭，销售战略的有效制订，还是智能化服务系统的完善，都让我们体会到了前所未有的战略自信和积极变化。高质量的增长成为近年来行业共识，对此您怎么看？康力又是如何做的？
王友林：我经常在思考，一个企业的使命到底是什么？康力的存在不能单纯为了赢利，应更多的考虑坚持可持续发展的方式创造长期经济和社会效益。而让企业真正能稳得住、可持续，唯有实现高质量发展，把精力放在经营质量和效益上。
为此，我们在产品的全生命周期对客户实现价值回报精雕细琢。将引领性技术与客户需求相结合的产品开发，作为我们的创新准则。除了传统产品的更新换代外，将数字化和互联互通技术作为研发重点，以此提升客户的价值获得感。在销售方面，我们更加贴近市场、贴近客户，去感知、去掌握客户的真实需求和项目的进度。同时，我们更多的通过销售管理体系的完善，减少原材料价格疯狂上涨的不利影响，保证企业的健康发展。当然，我们在提升品牌影响力的同时，整合更多的渠道资源，透过管理体系结盟客户，如此一来可以有充足的精力和资源去深耕市场。智能化、数字化是康力提升服务价值的关键之举。通过智能化、数字化技术的应用，我们不但可以实现现场维保的全过程监督，还可进行预防性维保，为最终实现按需维保做好铺垫。房地产客户集中度的提升给了康力怎样的压力和利好？
王友林：很显然，近年来房地产行业的集中度不断提升，规模化正成为地产商实现增长甚至是抵御金融风险的重要举措。这样一来，对电梯企业提出了更严峻的考验，要么打破脑袋挤进这些开发商的战略圈子，要么就被边缘化甚至退出主流市场竞争。
好在康力早在10多年前就开启了战略客户经营策略，先后与世纪金源、荣盛地产、龙之梦、碧桂园、远洋地产、万达、绿地等数十家TOP开发商建立战略联盟。“二八定律”告诉我们，只有全方位融入这些领先开发商的价值链体系，才能从根本上提升我们的市场占有率、竞争实力、品牌影响力甚至是赢利能力。也正是积极推进的大客户战略，让我们有底气、有实力与世界领先品牌同台竞技。这种背景下，康力体现出了怎样的核心竞争力？
王友林：在这个强者愈强、强者恒强的激烈竞争时代，想持续赢得客户的认同绝非易事。“以客户为中心”的经营宗旨下，康力在商业力（战略与市场牵引业务）、客户力（营销服务）、平台力（公司治理与数字转型）、产品力（产品研发、制造与供应链）这些方面融合和协同发展，求新求变。
总之，围绕客户的需求，为客户提供更高价值的回报，是康力企业经营的永恒主题。在此基础上，健康运营的同时实施一系列对长远发展有利的变革，包括管理体系的革新，新技术新产品的切换，对服务体系的进一步投入和优化等，这也是康力的核心竞争力所在。您认为当前康力和国际巨头间的差距是什么？应该如何强化，才能取得更大成长？
王友林：对于中国电梯企业来说，这是一个最好的时代，也是极具挑战的时代。身处“百年未有之大变局”中，积极推动国产替代正成为时代命题，在此背景下的民族品牌肩负着重要的使命。当前来看，民族品牌已基本形成积极正向的生态循环，无论是技术、制造水平还是品牌力和管理能力，都迈上了新台阶。
然而，我们必须清醒的意识到，与一些发达国家领先企业相比，在管理经验、技术积累和研发投入上仍然不够，需要持续提升。此外，在资本运作和商业模式创新上，也存在短板。因此，如何利用资本的力量，并加快围绕产品全生命周期的商业模式创新，将是未来获得更多发展空间和利润增长的重要方向。基于产品全生命周期的价值创新为出发点，康力着手从以制造为主向智造与服务相结合为主转变，竞争优势从规模化供给能力向规模化与个性化兼具供给能力提升转变，以此实现高价值创造。围绕电梯产品全生命周期各环节，不断融入能够带来商业价值的增值服务，实现从提供单一产品向提供产品和服务系统转变。与此同时，康力构建以目标客户核心价值诉求为导向的技术领先优势，以制造精益化为根本保障，追求产品在质量和工艺上的极致。作为全球电梯制造商TOP10，康力的远景目标是什么？
王友林：致力于打造更快速、更智能、更互联的乘梯体验，康力人积跬步、至千里，会用日复一日的努力执着前行。以品牌持续向上，以客户为中心，回报社会，做世界领先、卓越、长青的优秀企业。
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