你们也许没发现，如今的HR正在割裂。
一边大家说着“人力资源已经成为企业最重要的价值之一”；
另一边，前后《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图尔特发文炮轰HR部门的官僚特征和低效运作，后有哈佛大学MBA管理咨询大师拉姆·查兰撰文《是时候拆分人力资源部了》阐述HR只懂职能而对其他业务一窍不通的现状。
总之，他们都在向大家表述一个现状：HR已经很难满足CEO战略方面的人才需求。
▲托马斯·斯图尔特他们说的是否过于武断在这里我不予评价，但我最近的确有感受到HR的工作和我的想法总会有一些出入。
前些日子，公司度过创业期，开始准备进行内部人才的孵化和产品的打磨，所以打算重塑企业文化和相关制度。我本来想着之前从强企业找来的HR总算是可以大展身手，就把这件事全权交给了她。谁知结果出来后，无数人向我反馈新的企业文化和制度太飘，根本没法落地；宏观方面：比如她直接准备打造企业人才培养孵化平台，并且伸手要W的培养经费——数百人的大公司也不过如此，而我们公司目前只有不到百人；核心方面：比如她对于公司的设计部门、运营部门和销售部门的工作核心需求根本不了解，只知道按照之前公司的经验来执行，于是每天的固定会议和工作前小活动要求让员工们叫苦不迭；细节方面：比如她要求员工要学会“照顾好自己的企业”，每个人轮流为自己的部门值班，但之前她所在企业的规模可以让每个人一年只值班一次，但在如今的公司就会让每个人一周值班两次...总之，大大小小的制度和文化基本都是向之前的强企业靠拢，不是不好，只是完全不适应企业的现状。我和她沟通数次，她才从最开始的激烈反对，最后决定根据企业的核心需求进行修改。
最后我才理解了任正非的那句话：“华为要开除不懂业务的HR。”
其实HR需要懂业务，不仅需要懂，还要精通，最好是从经营者角度去思考问题。
不是我在说风凉话，而是只有当你站在经营者的角度去看问题，你才能明白很多问题：
“为什么领导那么抠门？”——公司只有生存下去，才能发展壮大；
“凭什么说我的制度不能落地？”——企业类型不同，规模不同，制度要求自然不同；
“为什么说我的工作没有效果，你知道我有多努力吗！”——你的确很努力，但是你指定的企业文化不适合公司现状，自然没效果；
“为什么出了问题就让我背黑锅，我HR就不要面子的吗！”——有些问题，真的出在了制度本身；
......
所以我认为HR最好的思维方法，就是把自己放到CEO的角度上。
给大家看一张图吧，图中的六大模块大家很熟悉，也是我们一直在意的东西。但六大模块的意义就在于连接员工的努力和企业的发展。如果脱离了业务部门，你的专业度再高又有什么意义呢？如果你始终把自己局限于圆环（自身职能），而拒绝去看待整个三角（企业发展），那么当CEO去责怪你并质疑你的工作效果时，你就会陷入迷茫。
当然，也许你并没有被责怪，但这不意味着现状会一成不变，现在大家已经开始探讨HR工作变革的可能性，如果未来老板提出了新的要求，你是选择适应还是离开？
此外，为什么数据显示，只有0.86%的人是从HR升到CEO，而绝大多数企业CEO都来自于CFO和销售副总裁？HR职业本身没有局限，但问题就在于很多HR拒绝了解业务。正因为销售、CFO们更懂业务，更懂得如何利用企业的资源、信息和职能手段来利于企业的发展，他们才因此能匹配更高的职位。
所以未来这段时间，我想要带大家从经营者的角度来看待HR的工作。
从经营者角度看问题，不是让你身兼数职，而是让你换个思路看问题。在这里，我不和大家讲什么架构能力、数据分析能力、组织诊断与优化的能力等等，单纯和大家说说：如果换个角度看待HR的工作，之前为难你的问题是否会变得简单。
今天，我首先要探讨的就是：如何以CEO看待业务的角度来看待HR的工作。
了解业务
任何一家企业，都是在业务通畅，并且有盈利的情况下才能存活下来，之后才有了扩张和发展，有了更多的员工以及相应的管理需求。所以一切人事管理，都是基于业务基础上的。
那么我们就要思考一个问题：CEO是怎样思考业务的？
要直接思考这个问题比较困难，我们不如先了解一下业务的本质。
当然你可能会想：“业务不就是生产和销售的整个过程吗？”——这样的总结太宏观，对于指导我们去思考CEO视角没有任何帮助。所以我准备举例说明。
我先选一个最简单，并且足够亲切的商业案例，奶茶店。
假如我和你都是店长，联合创立了奶茶品牌“月巴克”，那么咱们开店前肯定要思考下面这几个问题：首先，我为什么要开奶茶店？因为年轻人对于更加新鲜、多口味休闲饮料的需求越来越大，这就是业务与需求之间的联系；其次，我怎么才能让奶茶店能开起来？这就需要我物色合适的位置、挑选优质的配方和原材料，以及招募店员，这是我得以创立自己奶茶店的基础；再次，我该怎么让大家知道并认可我的店？我可以通过向朋友介绍和各种渠道打广告来拓宽知名度，可以开展优惠活动，提供人性化的服务，通过向他人提供更好的价值和体验来让他们认可我；最后，我如何保证自己能赚钱？于是我需要根据成本、人流量、奶茶的每日销量、人均消费水平等信息综合确定自己奶茶的单价，以此保证自己的利润。最终，我们一起创立的品牌成功了，然后一年赚到了10万。这个过程中的四步思考，就是标准的商业逻辑。当然你可能觉得奶茶店太简单，那么我们再来讨论一个复杂的商业案例，探究其业务本质。比如电商巨头亚马逊。
首先，亚马逊的诞生来自于大家在线下购买书籍的选择性和便捷性的不足，于是通过电商方式为顾客提供便利性，这是CEO在发现需求和业务之间的联系；其次，亚马逊打造了网络电商平台，收罗了各种品类的书籍，并且提供了良好的物流等售后服务，以此让自己的平台初步建立；再次，在顾客的购买过程中，亚马逊发现了大家的更多需求，那就是便捷和轻盈的需求，于是推出了电子书kindle，并由此延伸到了多品类产品，包括组织架构、云计算、线下零售等模式，为大家提供了良好的购买体验；最后，CEO针对客户的把握和洞察形成了一个个产品，最终形成了健康的盈利模式。
对比一下，奶茶店和亚马逊的四步商业逻辑和业务本质是否类似呢？
所以，不论商业模式的大与小，其业务本质逻辑都是类似的，总结下来有四步：
发现需求——通过观察、总结、思考来发现需求和产品中间联系的可能；创造价值——通过最初的努力来创造符合需求的产品；传递价值——通过产品提供的优质服务来让大家获得良好体验并且得到认可；获取价值——通过满足需求来实现获利。
当我们了解到业务本质后，我们就可以去思考其中每一步的逻辑，而这就可以指导我们探索CEO是如何看待业务的。
思考业务
刚刚我问你，CEO到底在想什么，你是不是大脑中一头雾水？
但现在，根据这四个价值层面，也许我们就可以对CEO的想法进行一个简单的总结。
CEO首先想要发现需求：哪些人是我的目标客户群？现有的客户和潜在的客户都该如何获取？之后CEO想要创造价值：他们需要什么？我要给这些人什么？我怎么能满足他们的需要？然后CEO想要传递价值：我怎么让他们知道公司的价值所在？并且如何通过更好的服务去让他们收获价值？最后CEO想要获取价值：我从中如何获取我应该有的价值？我怎么产生自己的经济利益？
HR作为串联企业和员工的桥梁，当CEO想要让你对企业的各方面制度进行修改时，你就可以从这四个价值层面进行思考和工作。
发现需求
身为HR，我们要发现的需求不是顾客的需求，而是员工的需求和行业发展的需求。因为这关乎我们的培训与开发职能：在打造企业文化时，行业需求和当下趋势都是核心考量，切忌闭门造车。
为什么松下电器要颁布“产业报国之精神、光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神”为自己的企业文化，是因为当时日本社会正处于第一次工业革命末期，正值员工个人价值的追求和国家复兴阶段，这样的企业文化使得松下电器保证自己产品质量的同时，最终成为了国家的支柱企业。也因为他们如今丢失了企业文化，所以近年来负面消息层出不穷：先有松下产品数次因质量问题经历被召回，后有松下因触犯《海外反垄断法》被美国司法部重罚，还来还因为涉嫌贿赂被迫支付2亿8千万美元的罚金了结此事......曾经立志“通过年的努力将世界建设成乐土”的松下幸之助看到如今这般景象，恐怕棺材板是要压不住了吧。还有，为什么海尔的企业文化核心是全体员工认可的创新？这是由于海尔的发家史就是一部创造史，海尔通过核心技术的探索得以从一众电器品牌中脱颖而出。而如今强者林立的商场，更需要他们用更优质的核心技术来保持自己的地位，实现更大的突破。
所以如果你的企业是销售型企业，而行业的发展趋势是专业型销售，那么企业文化就应当塑造为类似“懂自己的人”这样的内容，不仅了解自己的追求，更要了解企业的产品，能够专业，才能够优秀；
如果你的企业是互联网企业，所在行业的发展趋势是自媒体的影响力扩大化，那么企业文化就要喊出类似“让你自己变得重要”这样的口号，不但可以促进员工的自我成长，更能让他们适合行业的发展，让企业在未来拥有自己的品牌；
如果你的企业是传统制造类企业，所在行业的发展趋势是，那么就要把企业文化制定为“匠人精神”，在电商的冲击下可以改变生产方式，但只有不丢失产品质量和打磨的精神，才是企业的取胜之道。
需求的演变，就是企业的演进方向。所以了解需求的价值就在于指导员工变得更好，并指导企业的下一步行为。
创造价值
CEO在思考如何打造最优秀的产品，那么我们作为HR，有什么相关的思路？没错，我们要想的是打造这样的产品需要什么样的人。这在我们进行招聘技术人员时可作为核心考察点。
企业需要的技术人员其实无非是三类人，一种懂客户，一种懂技术，还有一种是懂前两类人的配套人员——了解客户的核心诉求，才有满足的可能；拥有自己的技术，才能根据需求点打造自己的核心价值；了解前两者，才能通过设计、运营、文案等一系列手段来匹配企业的产品。
这里还要单独提一点，那就是独特价值定位：在招聘之外，我们还要知道怎么赢得竞争。
如果和竞争对手比，我们的核心竞争力在于技术和运营，那么就要以此作为培训的核心来打造人才梯队，并且以此确定激励机制和组织结构。此外还可以思考竞争对手的核心优势在哪里，怎么获取他们的优秀人才。俗话说得好，打不过他们，就挖空他们。
传递价值
如何让用户知道我们的品牌，同样涉及到我们的招聘职能。为了达到让用户认可品牌的效果，就需要选择合适的营销方式和市场互动策略，如何向候选人传达出正确的信息，就是招聘的重中之重。
当然，思考传递价值要招聘的人才不是技术人才，而是市场人员：如何让用户体验更好，指导我们如何为顾客提供更好的服务；提升服务的策略，告诉我们如何优化企业的运营体系。
于是我们在思考了如何传递价值后，就知道了企业需要怎样的运营人员。
收获价值
身为HR，你是否了解公司的盈利模式是怎样的？是否清楚怎么做才能提升公司的利润？
了解这些并非无用，反而可以指导你如何确立工作中的激励机制，也就是俗称的绩效。
简单拿销售额等同于绩效，这个行为不是激励员工，而是在打击员工。为什么很多员工都在吐槽老板“想扣钱直说”，就是因为某些公司绩效的制定只有一个功能，那就是控制成本。
但绩效的本质，不仅要对公司的利润有所保证，更应当指导员工的工作方式方法。大家可以看下面这个表格。
表格中对于员工的工作行为有所划分，在保证了企业利益的同时，还会给员工给予一定的保障，此外还指导了员工的工作方法。这样的绩效设置，才会真的对工作有所裨益。当然，表格中的内容也不够完善，如果想要绩效足够适合企业，激发大家的动力，就需要大家进一步了解自己企业的盈利模式，针对核心增长点进行考量和设置。
当然，从另一个层面来说，节约成本也是提高收获价值的一部分。
著名的世界五百强企业京瓷就主张让将员工划分为小的团体，让每个人都成为经营者自负盈亏，而他们其中最核心的理念，就是“销售最大化，成本最小化”。这个成本不是指用人成本，而是提高资金的使用率，减少不必要的浪费，具体实现方法包括简化核算表，让所有员工都知道经营状况，对收支核算进行严格审查，以此在各个环节减少不必要的浪费。
作为HR，我们可以从某种程度上借鉴这样的方法，以此来达到用最少的成本赚取最高的利润的目的。
写在最后
懂得从CEO的视角发现需求，我们才能在打造合理的企业文化来促进企业的发展；
懂得从CEO的视角创造价值，我们才能招聘到更合适的核心人员来打造企业品牌；
懂得从CEO的视角传递价值，我们才能以结果为目的筛选出更合适的市场人员；
懂得从CEO的视角收获价值，我们才能既用绩效激励员工，又能节省不必要的开支。
总之，懂得从CEO的视角看待业务，我们才能上通战略、下接事务，提升自己的价值，成为企业的战略伙伴，避免在未来遭遇不必要的风险和挑战。
也许你刚读文章时觉得从经营者的角度看待HR工作太过虚伪，但现在再想想呢？从HR助理的基础岗晋升到HR总监的管理岗，其核心变化不就是逐渐将自己带入到CEO视角的思路变化吗？
HR的晋升说起来困难，但本质来看就是思路和视角的变化。思考更具深度，进而指导自己以更合适的方法来完成绩效、招聘、培训等工作，久而久之，你就是适合成为HRD的那个人。
这一切的开始，就是你换个角度看待HR的工作而已。
我是木乔
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