“我最大的感受，首先在于：身在战略层，很难接到地气。无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合，所以，奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。”
这是彭蕾在年底离开阿里巴巴人力资源部，转战业务部门的演讲内容。
其实不接地气，不懂业务，无法触及真实诉求，这是很多企业人力资源管理部门至今都存在的问题，即使现下HRBP岗位盛行，也依旧无法完全破解业务部门总是不理解和支持人力资源部门、很多人才管理政策无法全面落地的管理困局。
如何才能让业务部门和人力资源部门互相理解，最大程度发挥HR的战略伙伴作用呢？
1、加大交流，促进彼此了解
传统的HR岗位，一般都固守着组织、招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系六大模块，所以在管理执行中就很容易与业务部门脱离，频繁出现候选人与岗位实际需求匹配低、培训计划响应度不高、绩效考核革新得不到部门管理人员支持的情况，所以，新兴的HRBP岗位就特别强调所有人力资源规划工作需要基于业务的发展要求，强调人力资源必须参与到业务实现中。
但在实际管理中，很多HR都不可能完全参与到业务管理中，想要实现真正的“从业务中来，到业务中去”，就需要学会打破传统的管理模式，主动走出部门，走近业务部门，多参加业务部门会议，与他们一起拜访客户，甚至是轮岗，加大沟通交流不仅能促进两个部门的相互了解，还能让HR在了解中逐渐将管理情境与实际业务管理场景结合，找到管理突破的关键点。
2、放大价值，满足核心需求
都说多部门集合的管理会议，很多时候就是一场责任归属的博弈，HR素来就有背锅侠的称号，招不到人、招到的人稳定性太低、招聘的周期太长，任何与人才招聘有关的事情都能成为被其他部门攻击的源头，造成这样局面的主要原因，就在于他们的固有意识里，人力资源部门就等同于招聘部门。
为什么HR的价值会固定在招聘成绩上呢？最大的原因就是HR没有充分发挥该有的人才管理价值，只是为业务部门和其他部门提供了人才供应的需求，没有解决在业务实现上的人才管理核心需求，没有提供业务挑战背后的各种支持，HR如果能学会主动提供提升业务的能力提升的培训规划、改善和优化激励机制，为他们带来真实的业务改变，不但能避免背锅，同时还能成为他们不能缺失的管理支持。
3、主动出击，获得深度认可
如果企业HR经常收到需要明天到岗或者3天之内到岗的部门人才引进需求，或者在各种会议结束后发现需要行动的就只有HR，那就证明着这家企业的HR离战略伙伴的位置还相差甚远，甚至是依旧停留在业务协助的保姆位置，在这种“你让我干什么就干什么”的服务、响应式工作模式下，可能连基本的人才管理价值都无法体现。
想要真正发挥HR的战略伙伴作用，就需要把人才管理规划工作不断提前，主动询问业务部门的业绩目标、实现情况以及达成阻碍，通过对绩效现状的分析，找到绩效目标实现路径中的人才管理需求，提前制定可行的人才管理方案，从人才战略角度主动出击，这样不仅能获得更高的话语权，还能将专业发挥到极致。
新管理时代的HR不仅要懂业务、帮业务，还要学会以人才战略引导业务、加速业务进程，彻底摆脱其他部门眼中“站着说话不腰疼”的固有印象。