在最开始之前，我们先来了解一下「人力资源」这个概念的起源。「人力资源」前身被称作「人事管理」，它的主要工作内容是为企业招聘员工，支付薪资，发放员工福利，工作内容比较边缘化。
直到美国密歇根大学的教授戴维·尤里奇做了研究后发现，一个有着优秀素质的HR人员可以影响企业大约20%的可控绩效，于是他开始提出「人力资源」这个概念，因为他认为“人才”是企业快速发展最不可或缺的“资源”，人力资源不应当仅仅是个“打杂”的后勤部门，而应该是企业的战略伙伴和变革先锋，帮助企业创造更多价值。这个概念提出以后，全球范围内的企业逐渐开始引进“人力资源”这个概念。
在过去的半个世纪中，人力资源管理总共经历了三次不同阶段的变革，第一个是行政事务阶段。在这个阶段里，人力资源工作中80%的时间投入却只产生了20%的价值，大部分精力都消耗在繁杂的行政事务，并且标准不一、效率低下。后来演变到了第二阶段—职能化管理，这个阶段的人力资源工作可以分为六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，这也是如今中小企业里最常见的人力资源配置模块。
但是这种按工作划分的但是缺点也很明显，各个版块之间不互通，工作衔接容易出现断层。而随着人力资源管理变革的加速，目前已经迈入了第三个阶段：战略性管理阶段，人力资源的工作核心聚焦在企业的组织变革，战略部署，今天我们要学习的HR三支柱模式，就是战略性人力资源管理模式的代表。
那么什么是HR三支柱模式呢？简单的来说，人力资源的三个支柱分别是COE专家中心，HRBP业务合作伙伴和SSC共享服务中心，这三个支柱像一个循环闭合的三角形，每个支柱各自独立工作但又互相配合，共同形成一个完整的工作闭环，一起服务于企业内部的人力资源管理工作。
我们先来了解第一个支柱——共享服务中心（简称SSC），学术界里公认它起源于20世纪80年代的美国。当时美国福特汽车公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心，这个新成立的部门主要集中处理员工的薪酬查询，工资单打印等工作，通过集中化，信息化地处理，大大提高了工作效率。无独有偶，年，通用电气公司在北美也首次建立了跟财务相关的共享服务中心，目的在于通过信息化的流程加强对于财务工作的管控，结果同样也提高了运营效率。作为HR三支柱之一的共享服务中心，福特公司和通用电气的实践与探索可以说是HR三支柱模式的起源。
简单的来说，共享服务中心SSC搭建了一个人力资源服务共享的平台，将不同部门内部的人力资源工作，比如员工招聘、薪酬福利的核算与发放、员工劳动合同管理等等事务性工作集中起来，统一由这个共享中心为员工提供一体化、数据化、自助化的工作支持。它是整个三支柱模型中最基础的一个支柱，一方面它是标准化服务的提供者，负责解答员工对于基础人事的问询，除此之外它又能研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。总而言之，共享服务中心通过合并集成式的服务，标准化的流程，使企业的人力资源工作实现标准统一、服务一致的效果，最终帮助企业实规模经济，降低成本。
第二支柱叫做人力资源业务伙伴（简称HRBP），从字面意思来看，相对于传统的HR,HRBP额外增加了“BP”这一部分，BP在英文里译为“业务伙伴”，可以理解为他们是安插在各个业务部门内部的HR帮手。因为随着企业规模的扩大，传统的HR工作在实践中逐渐暴露出各种各样的问题，比如HR从业者容易出现官僚主义的倾向，服务意识逐渐淡薄，不仅如此，随着业务部门的增多，传统的HR与一线业务部门互相分离，无法及时了解业务部门的需求，也就不能为其解决问题。所以企业内部迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案，又能传递企业文化价值观的HR队伍。因此，HRBP的角色应运而生。
通常来说HRBP的从业人员就是利用自身专业的人力资源知识与技能，深入到一线业务部门里，去帮助业务部门进行团队，人才管理方面的工作，HRBP服务的对象是业务部门，与业务部门共同携手并进。需要注意的是，HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是应该主动自发的去寻找目前团队管理中存在的问题，结合自身HR专业方法论及工具，比如分析人员需求、招聘计划、培训目标、薪酬激励等，为业务部门提供精准的解决方案，帮助团队提高绩效表现。
说完了HRBP后，紧接着我们来看第三个支柱—专家中心，它简称COE，它的定位是人力资源战略制定部门，COE的本质是HR的战略指挥部，指挥着全公司的人力资源工作。一般来说，在COE部门的从业者都是人力资源的领域专家，他们熟练的掌握人力资源领域的专业技能，服务对象是公司管理层以及对接人力资源合作伙伴，帮助公司制定人力资源战略规划，统筹管理整个公司的政策流程以及组织变革等。
今天我们介绍了HR三支柱里每个支柱的特点和具体职能分工，那么接下来，我们作为管理者将要学习如何在企业中搭建HR三支柱体系。