绩效管理很多公司做不好，是因为从理念开始就错了，理念一错，全盘皆错。举几个例子：
某公司到年底搞了绩效考核，根据考核结果要分绩效奖金了，总额好几千万，老板非常不理解，觉得绩效是来分我的钱的，HRD为此压力非常大，解释了好多遍老板脸色都很难看；某独角兽公司，销售、产品等业务部门每月考核都倒数扣奖金，职能部门如HR、财务却每月轻松拿高分，搞得业务部门直呼不公平；某集团最近几年业绩一直下滑，老板为了提振业绩决定搞增量绩效考核，一年下来，业绩依然没有什么改善，员工拿不到增量奖励，开始大量流失，军心愈发涣散，造成了第二年更大的业绩下滑……某2B公司提倡团队协作，合作拿单，可在绩效机制上却只设计了个人绩效，并且每月进行严格的排名和末尾淘汰，结果造成残酷的内卷，员工普遍独来独往，防同事像防贼；……
种种百态，不而一足。
问题的背后，首因是认知不足，理念局促。理念出了偏差，自然会导致制度走偏，考核失准。正身先正心，万事源头寻。要做好绩效管理，你首先要拥有一套正确的理念。
然而，何为正确？
《礼记·中庸》子思有云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，明辨是建立正确认知的重要手段，所谓真理越辨越明也。笔者无意直接抛出答案，而更愿意和大家一起，对下面几组关键词进行辨析，推敲和体悟，从而找到正确的理念。
01绩效目的：挣钱VS分钱
公司做绩效管理，究竟是为了做蛋糕，还是分蛋糕？这个逻辑似乎很明显，做了蛋糕才能分蛋糕，因果不能倒置，因此自然是挣钱为先，分钱次之。如果只能选一个，挣钱仍然是首选，因为有了蛋糕才能分，哪怕分得不好，终归是分到了蛋糕。
反过来看：如果绩效不是朝着做蛋糕，而是盯着分蛋糕，那显然是搞错了方向，平生最会分蛋糕，但无蛋糕也枉然；更可怕的是，如果没有做蛋糕还要分蛋糕，就是耍流氓，就是分老板的钱，绩效这时就成了帮凶。
很多企业做绩效，不管公司经营得怎么样，奖金仿佛成了刚性福利，这就是在分老板的钱，HRD自然会遭到老板的灵魂拷问。华为不是这样的。华为是基于企业经营结果和员工贡献来发放奖金的。如果企业的效益下滑或者亏损，员工的奖金也会相应减少甚至没有。华为要求在发放年终奖之前，员工必须抄写两段话：
奖金是挣来的，不是必然的；奖金是变动的，不是固定的。
员工必须逐字逐句抄写输入系统，一个字没错奖金才会到账。
至此，我们应该可以得出结论：绩效应该首先导向挣钱，其次才是分钱，这个顺序不可错。尽管它们看起来是对立的，然而又是统一的，正所谓矛盾的对立统一规律也。老板希望挣钱，员工希望分钱，这是对立；然而，老板挣得越多，就会分得越多；分得越多，员工就会会老板挣得越多，矛盾又统一了。
然而，要挣钱，绩效管理应该怎样做呢？这里是几个建议：
绩效必须导向冲锋，导向结果
绩效要瞄准结果开枪，KPI或OKR的设计要把准最终业务成果，并激励员工奋勇向前。这首先需要很好地理解什么是业务成果，并且把握好业务节奏和重点，匹配合适的阶段性成果指标。其次，要能激发员工的斗志，将经营压力无损耗地传递下去，别传到职能部门后闻不到硝烟味，一片祥和，那就传错了。解决的办法是业务、职能指标互锁或者以业务部门需求为导向提炼职能部门指标，和业务部门一起杠上经营的压力。
把绩效视为投资
绩效某种程度可视为老板和员工之间的投资对赌：老板投的是奖金，期望获得绩效；员工投入的是绩效，期望获得奖金。既然是投资，就要做好事先投资分析，告诉老板能挣多少，要分多少，并签好投资协议，而不是事先瞎投，事后耍赖。绩效设计事先定好奖励方案，做好测算，取得什么样的绩效，就给什么样的奖金，事后好算账。老板心里也舒服，分钱也痛快。否则，老板就会质疑是在分我的钱，HRD有口难辩。
更重要的是，向前踏入业务领域
第一步，你要能理解蛋糕是怎么做出来的，整体业务模式是怎样的，有哪些驱动因素，哪些限制因素，然后针对性地设计指标。然而仅仅做到这一步还不够，你还只是个二把刀，知其然不知其所以然。你最好能上升到第二步，即业务设计层面。你能够从0到1画出整体业务模式，知道业务运行的逻辑和次序，知道当前业务的阶段和发展方向，能够评估现有业务模式是否有问题或者说哪里还有潜力可挖，如果有问题，就要先理顺，如果有潜力，就要先释放。你还要知道未来业务模式的演进趋势，以及业内哪些先进的模式可以导入。当你站在这样的高度去看业务，什么绩效设计就不在话下了。
以下是一个例子：
张董事长希望借助华为的战略绩效体系，去牵引业绩的增长。这家企业过去三年陷入了瓶颈期，增长十分缓慢。我们没有一上手就开展绩效体系设计，而是先花了两个月的时间梳理它的业务问题和发展机会，先找到业务增长的机会点在哪里，业务的瓶颈在哪里。只有把这些先理顺了，打扫干净了屋子，才开门迎客。
通过系统性的梳理，我们找到三个业绩增长的瓶颈：
第一是产品方面的问题
最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察，公司长期以来是从经销商那里获得需求，而不是直接从终端用户那里，这就导致了需求的错误。经销商的需求永远都是低价低价再低价，这导致了公司产品品质一路走低，从原来的中高端滑向中低端，大大拉低了公司的品牌形象，也陷入了价格恶性竞争的红海。另外，公司没有产品规划，被经销商牵着走，导致SKU太多太散，没有拳头产品，产品方案的复用率很低，研发的投入产出也很低。
第二是市场营销方面的问题
1.前端的营销业务流程没有打通。公司是坐商，坐等机会上门，对工程项目线索的发现、培育、转化没有走出去。只有客户很清晰地提出需求之后，才被动去做响应，而没有做好机会之前的线索的培育和转化。
2.公司缺少市场流程，仅仅是面向经销商做产品层面的推广，没有触达终端用户。
第三个是人岗匹配方面的问题。
公司从工厂转为产品型公司，缺少产品型的人才，市场人才也普遍不足。
于是，我们一起研讨，从产品体系开始优化，重新调整了需求管理流程，优化精简了SKU，准备拔高产品定位，并优化一批经销商，主动放弃过于低端的市场。我们通过梳理，发现他们在中端市场还有潜力可挖，可以支撑公司年度业绩增长超过40%，然后我们再通过经销商摸底和终端用户调研，一起沟通制定增长30%的目标。
在制定完这个目标之后，我们才开始导入华为绩效管理的体系，以增量为导向，增量加速，存量打折，增量的利润给予高回报，调动了员工的积极性。
一年以后我们来回顾了这家客户的增长，结果超出了当初制定的目标。
这个案例告诉我们，企业要导入战略绩效管理，最核心的东西是要先把业务做对，理顺业务模式或者找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务模式理顺、业务有增长的前提下才能有效。
02绩效指向：存量VS增量
这个问题似乎不言自明，增长是企业永恒的主题，绩效挂钩应该首选增量。增量从字面理解就是相比过去超出的增长部分，例如收入、利润、现金流等的增长，反过来，减亏、提效等也可以视为增量。
增量绩效模式，相比存量绩效，要好得太多。增量绩效体现的是成长型思维，鼓励大家眼光向外，抢外部的市场，抢竞争对手的地盘，而不是只顾着内部争夺，打得头破血流。这一点，两千年前的商鞅就已经想通了：
《史记·商君列传》
明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗，乡邑大治。
公战就是面向增量，有了增量就可以获得军功，可以封爵，秦朝老百姓一听到要打仗，兴奋地跳脚，而六国百姓听到打仗，则是惊恐莫名，这就是区别。
面向增量进行利益分配，好处多多。第一，增量充分调动人的积极性，打开想象的空间，一年比一年获得的更多，老板赞成，干部赞成，员工也赞成，形成多赢局面，形成最大的共识；第二，避免触动存量利益格局，触动利益比触动灵魂更难。第三，促进变革进化。任何管理改进，都应指向增量绩效，面向增量，大家就愿意改，遇到的阻力就最小。
那么，增量绩效如何设计呢？三个关键点：
01
增量导向的业务计划
增量从何而来？首先要在业务计划里明确，业务计划都没有找到增量，绩效管理能找到增量就是空谈。“计，然后得”，业务计划BP可以从三方面寻找增量：
开源：产出增加、品牌溢价提升、新业务、新领域开拓等节流：成本下降、费用节约、亏损减小等改进：学习曲线带来的效率提升、新技术应用、杠杆加大、周转加快等
业务计划找准了增量，绩效才好相应落实，很多公司业务计划/经营计划都没有，寄望于绩效能一把全包，这是不现实的。
02
开放的预算
所谓开放式预算，就是把费用、收入等设置成开放的比例，而非固定额度，这就打开了空间。很多国企做预算喜欢用额度，为的是控风险，但这样就僵化了，处处都是红线。例如华为的毛利包，就按比例分成六个费用包：
开放式预算的好处，用王兴的话说，就是没有天花板，只有天空，你挣得多，相应的费用就多，上限是打开的，而定额呢，一下子就封死了这个空间，员工努力到这个程度就不会再努力了。
相应地，对应绩效的薪酬预算，也要打开，而不是僵化地限定薪酬总额。面向增量的薪酬预算要设计成四个包，如下图所示：
开放式预算比封闭式预算设计要复杂很多，需要大量的预测和测算，这也是很多公司做不到的原因之一。比如未来的目标，就需要较为准确的滚动预测，像华为是通过LTC流程，对各个项目进行滚动预测，在此基础上制订年度目标，这样就相对准确。而很多公司没有这样的动作，目标就很难定准，更别提后面的按比例切分了。
03
增量导向的目标设计
这里的设计包括三类：
一是目标本身就分增量和存量两类，有的是老业务类指标，有的是新业务指标，比较容易区分；但我们不能仅止步于此，增量目标不能庸俗理解为新业务类指标，应该进一步理解为战略投入类指标，即为了形成增量，特别是未来持续的增量，而做得提前布局、事先投入。任正非用大白话将这两类称为“多打粮食，增加土地肥力”，更加形象。
以下是华为消费者BG的例子：
二是指标值上也有存量、增量之分。形式如下：
每个指标定三个指标值：门槛值（相当80分）、达标值（相当分）、挑战值（相当分）。80分对应去年实际完成值，分对应业务计划的要求，对应最乐观的预测。但果真要如阿里所说：今天的最好表现，就是明天的最低要求，未免还是有些内卷，这个度请自行把握。
很多公司仅仅只有一个目标值，这是不够的。
三是配套的激励设计。
奖金包等要和组织绩效一起设计，事先就配合好目标，设定奖金包提取比例，让大家明白，我做到什么程度，能拿多少钱。以下是两种常见方式：
奖金的设计，其实花样更多，以后有机会再讲。
03考核方式：相对VS绝对
所谓相对考核，就是把你放在一堆人里排序，分出，末位淘汰；所谓绝对考核，就是把你和一个合格基准相比，看你是否合格，这个基准是绝对的，考出来就是合格和不合格两种结果，不再排名。
有的公司不知道以上区别，信奉GE强制分布那一套，对所有员工都要排序，结果造成残酷内卷，人人自危，包括高管。但他们没有想过的是：是不是所有人都适合这个逻辑呢？
对于这个问题，任正非已经想得很透了，我们在此引用他的观点。
在华为，15级以下员工和23级以上管理层全部采用绝对考核；只有15-22级的员工，才采用相对考核。
为什么呢？任正非说：“我们认为A、B、C的考核制度，是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军……我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰，你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。”从选拔将军这个角度看，15级以下员工不需要他们做将军，23级以上已经是将军，所以不适用相对考核。
对于基层员工，任正非说：“我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳‘芭蕾’，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。”
想必大家到此应该清楚了吧？考核还是要做好分类，不同层级适合不同的考核方式。
04绩效对象：组织VS个人
很多公司的绩效都是从HR发育的，HR部门因此管理全盘绩效，但运行着运行着就发现问题了：
HR对组织绩效力不从心，拿不准该设计哪些指标或者判断不准某个指标是不是合适；目标值和业务部门有分歧，PK时HR完全处于下风，因为不掌握情况；HR对后续的指标监控不在行，无法准确分析绩效目标进展，极端情况下为了监控业务进展，把考核周期越搞越短，甚至每周考，大家苦不堪言。
出现这些问题原因在于运营缺位。从逻辑上讲，运营是绩效的前端，是输入。运营定好计划，绩效才好制订相应KPI和目标值；绩效合同签订后，绩效的运行和监控，也非常倚赖运营的管理。运营主要针对的是组织绩效，某种程度说，组织绩效管理是运营管理的一部分，组织绩效管理应该划归运营部门。HR部门负责的绩效主要是针对个人。
组织绩效划归运营管理后，可以做得更准确、更深入。组织绩效的目标，运营部门更掌握情况，更能提出准确的KPI选取、目标值设定等，甚至能和业务部门进行PK。组织绩效的监控，HR可能做不到按周、按月进行考核，但是运营可以，这两者可以分开，比如绩效可以按半年、季度进行考核，而运营可以按月、按周进行监控。运营监控的结果，可以作为考核的依据。同时运营还可以组织进行深入的经营分析，对跨部门事项进行协调，对资源进行调度，对结果进行纠偏，这都是HR做不到的。
05绩效导向：协作VS单打
纳德拉年任微软CEO后，对微软中的缺乏担当和相互指责现象深感恼火。他提出灵魂三问：
你对团队、商业和客户结果的关键个人贡献有多少？你对他人成功的贡献有多少？你借助了别人多少帮助让你的结果更好？
微软将之转化成三个泡泡的考核，结果微软内部风气大变，员工都愿意去帮助他人来提升绩效，跨部门协同赢单量上升了70%，效果非常显著。
三个泡泡成功地将个人单打独斗、各自为战转化成了并肩作战、共同奋斗，任正非对之非常欣赏，要求华为学习微软的“三个泡泡”，包括怎样从机制上促进团队合作，全营一杆枪，聚焦于做大蛋糕而不是怎样分蛋糕，包括如何将绩效管理重心向“辅导和发展”倾斜，激发员工活力，而不仅仅是“区分评价”，营造竞争氛围等。任正非年8月7日在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话指出：“考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’。像电视剧《绝密》那样全营一杆枪。现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。”
年11月9日，华为公司常务董事会对个人绩效导向形成决议如下：
01
绩效管理的目的：个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价，更要激发员工，促进个体及团队整体绩效和能力持续提升；
02
在坚持责任结果的基础上，从单一强调‘个人有效产出’到坚持‘个人有效产出’加‘为客户创造价值’‘对他人产出的贡献’‘利用他人产出的贡献’的牵引，更好地支撑‘多打粮食，增加土地肥力’；
03
在坚持绩效结果区分和抓好两端管理的基础上，授权一层组织管理团队根据业务特点，因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。
这个决议将华为的个人绩效管理的目的导向激发员工做大蛋糕，从原来的考“一个泡泡”变为考“四个泡泡”（华为增加了“为客户创造价值”），明确了责任结果的内容就是要“多打粮食，增加土地肥力”。
很多公司在设计绩效时，过于强调个人贡献，并且由于的残酷内卷，内部团队/个人之间互相敌视，完全把协作抛到九霄云外，这对组织是非常不利的。要改善这一点，不妨也学一学三个泡泡，相信协作也会显著改观。
以上。
如果您有以上的问题，欢迎与我沟通探讨。