下期直播预告
日期：4.15日（下周三）
主题：如何管理上司
方向：上司是人，也会有错？方案如何在上司那儿更容易通过？怎么让上司感受到自己的贡献？管理上司的核心技巧？如何管理能力不胜任的上司？
下面开启本期文章正文
主讲
李正治老师
绩效专家、10年创业导师、四川大学特邀授课教授
导读：工作设计、任务划分是企业管理中经常谈到的话题，对于个人或是组织来说，合理地划分工作任务是提高工作效能的前提。
这里我为什么强调的是“工作效能”而不是“工作效率”？
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，在效率和效能无法兼得时，我们应首先着眼于效能，然后再设法提高效率。”每个员工都应该做正确的事儿，这就是提高工作效能的要求。
然而，许多公司在组织发展整体过程中，不足够注重工作任务的设计，缺乏工作效能的思维，对工作任务也没有一个清晰的划分，很容易造成员工绩效考核内容与实际工作情况不相符，工作量大，但是工作效能也就是工作绩效不乐观。
要解决工作绩效的问题，就要分析工作任务的来源，掌握目标指标分解的方法，以及判断好目标的标准，这就是我们今天要讲的主要内容。
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任务设计划分三个原则
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目标-任务原则
企业是因目标而存在的。如果企业没有目标，就不需要管理了。没有正确的目标，也就不需要有效的管理了。
一个组织总要制定一个总体战略，这是确定企业未来一段时间的总体发展方向，根据总体发展方向；各个业务单元以及职能领域，拟定各自的战略，这称为子战略或者是职能领域的战略。
所有的战略都必须转化成目标，目标是工作或任务的基础。目标决定了企业的结构必须开展的关键活动以及最重要的任务，人员分配，是设计企业结构的基础，也是设计具体单位和管理人员工作的基础。
如果目标只是一些良好愿望，他们就毫无价值。他们必须分拆到工作当中，并以工作任务和工作计划来体现，必须非常具体和毫不含糊。
所以，我们常讲目标是不合理的，我们需要寻找实现这些目标路径的合理性，而寻找目标路径合理性的过程就是把目标变成任务，以及各种计划、措施的过程。
目标-任务原则，就是战略的目标化和任务化的过程，是协调企业各业务单位、职能部门之间，如何根据任务合理分配资源，具体做什么“正确”的工作的落实过程。以确保各个业务板块通过任务划分以后，依然能保证所有的工作都是围绕公司战略在执行的，而不是各自为政。
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分工、协作原则
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
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权责相等的原则
整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件，也是解决组织价值创造的基础条件。
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目标的种类
现代管理学之父，彼得·德鲁克说，企业管理有八个目标。市场营销目标、创新目标、人力组织目标、财务资源目标、实体资源目标、生产力目标、社会责任目标、利润要求目标。
在绩效管理实际过程当中，中国很多企业就都借鉴平衡计分卡的目标指标的分类方法，平衡计分卡把目标指标分成4大类，即财务指标，顾客指标，内部运营指标和学习成长指标。之所以分成四大指标，有以下理由：
财务方面的指标，