李从悠 https://m-mip.39.net/nk/mipso_4305598.htmlHR商学院：建立职级体系的五个步骤为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力，建立职级体系的五个步骤：一、厘清组织架构分析组织结构及部门职责，选择有代表性的岗位作为标准岗位。厘清组织架构的目的：1、明确组织内的典型层级和部门定位与职责2、明确每一个层级对组织贡献的价值和目的。高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响；中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门；基层主管：制定工作流程并管理基层人员，专业与一般人员3、组织图，画出组织内所有职位的相对关系。基准职位定位：重要职位、人数较多的职位、容易在市场上找到比较的职位涵盖范围：所有功能部门及阶层谁决定基准职位：直线主管与HR厘清组织架构，找出基准职位有效激励员工的70个场景案例图解版京东好评率98%无理由退换京东配送官方店￥57.1购买二、职位分析分析职位职责的重要程度，确定职位对任职者的能力要求和任职资格。1、职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则：针对“职位”，而非针对“人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）。职位分析的操作程序：投入：对组织的理解、对业务目标的理解、部门职责、个人职责和任务。职位分析的过程：确定被分析的职位、制定职位分析调查表和清单、收集有关的职位信息。产出：职位描述2、分析是建立职位等级的第一步，职位分析是收集职位资料的过程，职位描述是产物，用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值。三、职位描述1、主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验），描述职位在组织中的位置。职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位，职位本身的职责。职位描述不是：详细的任务、程序或活动的清单，填写个人的业绩和能力。2、描述的内容：关键的标题：岗位部门、领导关系、目的陈述、主要职责、相关领域、其他标题：织结构图、职位要求、绩效指标最后：生效日期、员工签名、主管签名3、个人胜任能力的“MAP”模型四、职位评估1、定义，其职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估。职位评估是：系统客观地决定职位的相对等级的过程，用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值，涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值。职位评估不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的。2、什么时候需要职位评估？感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员不匹配等），一段时期的迅速发展及新职位产生以后，公司经历了大范围的职位职能重组时，收购合并以后。3、职位评估的流程4、职位评估的四种方法（1）整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过人的企业；职位排列：利：容易实行、时间和资源消耗有限、依靠讨论和一致的意见弊：过于主观、可能会忽略一些职位的重要因素、不同职位可能用上不同的比重、难于决定排列次序、对于各级别的安排没有明确的指导。职位对比：利：迅速容易理解、比排序更系统、适合所有类型的职位弊：难以公正—仍然相当主观，如果职位数量很多，则不实用。（2）因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；专有系统：利：用分析法考虑一系列的因素，判断更具客观性和一致性，提供了理论依据，适用范围广，经过广泛的测试，提供了薪资依据。弊：消耗资金和时间，需要对人员进行全面培训，标准值可能不适合某些组织，由于各因素是事先预定的，不能迎合，特殊行业的特性。客户特定的因素评分法利：可以选择迎合组织独有特点的因素，管理人员决定各因素，级别及其所占的比重。弊：成本更大，需要管理人员的参与和认同。（3）专业系统：一般指顾问公司评定方法；（4）特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定五、职位等级根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图，通过职位对比套入其他职位，形成职等架构。弗布克管理职位工作手册系列行政管理职位工作手册第3版（附光盘）京东好评率98%无理由退换京东配送官方店￥48.2购买
