华为流程体系的转变印证了组织形态进化规律，从最初APQC（美国生产力与质量中心）的通用流程框架PCF（ProcessClassificationFramework）到后来的以客户为中心的流程框架OES（Operation、Enable、Support）是企业发展的必然结果。
早些年带领项目团队为企业进行流程体系建设时，采用的基本都是APQC的PCF，这一流程系统分为了两大类，一类是企业的运营流程，包含愿景与企业战略制定、产品服务的开发与管理、产品服务的市场营销与销售、实务产品的交付、服务的交付、客户服务管理；另一类是管理及支持流程，包含人力资源开发与管理、信息技术管理、财务管理、资产的获取、建设与管理、企业的风险、合规、补救和业务持续管理、外部关系管理、业务能力的开发与管理等，这一流程体系分为13个流程组，每一个流程组又可以将工作分解为更细的单元或级别，如流程、活动和任务，从而形成由多个流程构成的通用型流程体系，几乎能够涵盖当时企业绝大多数的业务活动，流程梳理之后每个业务活动的责、权、利都变得比较清晰，当时有些企业甚至认为已经实现了精细化管理。
业务流程是什么？也可以看作企业业务活动的一种秩序，遵守某种秩序可以有效提高组织运行效率。因此，流程同样也是一种组织结构，与PCF相对应的是职能型组织结构，因为职能型结构恰恰把组织分为了两个部分，开展业务相关的业务部门以及提供管理与支撑的职能部门，因此PCF是传统企业中进行流程建设的基本框架。华为当年采取PCF，也是因为正处于传统企业阶段，这样的流程系统与当时的组织相匹配，但很快由于参与国际市场竞争，企业变革与发展速度加快，组织形态发生了明显改变，原有的流程系统PCF已经无法适应组织的发展，不得不采取以客户为中心的OES系统。
APQC（美国生产力与质量中心）通用流程OES将流程体系分成三大类：一是前台，即直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；二是中台，即响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的使能流程；三是后台，即共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑。OES把端到端为客户提供产品或服务的全过程放在企业首要位置，以此有效整合资源围绕客户需求开展服务。同样，与OES架构相匹配的是矩阵型组织结构，否则不会出现三类业务流程以及前、中、后台这种划分方式（详见《企业前、中、后台应该如何划分？》一文），这种运行秩序与OES正好相辅相成，今天华为的组织结构也恰恰证实了这一点。
以客户为中心的流程框架OESPCF（两分法）与OES（三分法）看似有一些相似之处，但其背后却是组织形态与管理系统的彻底改变，适用于不同的组织形态。对于传统组织而言更适合于PCF，因为这些企业的管理模式都有“三支柱模型”——职能型结构、职位管理基础、产品管理方式，而对于一些正在进行新组织变革的企业，则更适合采用OES这种流程系统，因为这些组织的管理模式已经开始采取了“三引擎模型”——矩阵型结构、二元管理基础、集成业务管理方式，不同的管理系统必须与相匹配的流程系统相结合才能发挥出功效，这些变化同样发生在华为的组织形态演变过程中，因此当我们看到华为能够发挥出OES的效果，不见得其他企业也能够获得同样效果，除非具有与华为相同的组织形态与管理系统。
很多企业在向华为学习时，往往忽略了组织发展的系统性，只是单纯的、片段化的“拿来”，导致这么多年来没有几家企业真正获得有益的借鉴。在中国，其实还有其他行业也在使用这种三分法的框架进行流程体系建设，例如金融行业，当年我们在给一些商业银行做流程项目时，就采用了类似于OES的业务流程系统，只是当时并没有