从4千到2万员工，腾讯只用了4年。
快速发展的腾讯，要求HR必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，
腾讯对HR部门的架构进行了重新调整，
让HR深入事业群内部，
建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑，
hold住了企业快速发展带来的压力。
HRBP角色
▍腾讯：HRBP的附加价值
腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，
落实总部和业务部门的重点人力资源工作，
集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，
也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，
对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，
更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
▍联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，
其工作向业务部门负责人汇报，
甚至招聘也由业务部门负责人开展。
直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，
经常脱节，
甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，
他们会倾向于站在前者的角度说话。
长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，
甚至消耗殆尽。
▍IBM：全球化背景下的HRBP
年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。
作为一个全球化的公司，IBMHRBP的职责是：
紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，
预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，
提升业务经理的人才管理能力，
建设积极向上的文化和工作氛围等等。
众企业趋之若鹜的三支柱：
为何没见成效？
相信在读这篇文章的HR对人力资源三支柱都不陌生，
当前企业界对三支柱模型的学习、模仿和实践也是越来越广泛，
很多企业甚至不区别自身所处的发展阶段、企业规模和实际运作状况、管理体系等而跟风硬套，
使得其并没有发挥出什么成效。
从人力资源三支柱模型本身来看，它极其鲜明地强调和凸显了一个关键命题：
即HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务，HR应当更多