助推企业中层管理落地实施
“企业管理说到底是人事的管理”——彼得.德鲁克在《人与绩效》以及其他书籍中反复的提到这样的认知意识。力智融合团队里四位国家人力资源管理师（一级）的合作伙伴会经常在一起探讨这个话题。
企业管理涵盖的范围和内容非常广泛，比如营销管理、生产作业管理、仓储管理、质量管理、财务管理……大师为何这样界定呢？——这不是鸡汤话，也不是大师随意描述的总结。有过众多企业经营经历和管理经验的人、对管理艺术和管理与人性有着冥思开悟的人来说，会有着深切的体会。
说到底，企业是组织，是机构，首先是人“聚合”到一块儿为某些目标达成而投入其他资源的体现形式；作个对比，社会是什么？国家是什么？班级是什么？公益团体是什么？统统都是人的“聚合”再以一些形式体现出来罢了。所以，企业管理，首先管人。
分歧也是从这里开始的！
我们国家的悠久历史并未首先诞生出企业的形式，几千年里的文化沉淀之中讲究“人”本身的部分非常之多，诸子百家、佛道儒学涉猎的范围是以人个体为核心，以至近代中国企业以及企业管理的出现和成长，带有非常浓厚的文化因子，更尊荣心，尊崇主观。
西方国家在契约精神的指引下，把组织的缔结建立在目标、利益、过程、形式之上，这就要求对这些因素进行科学的界定和研究，并在契约精神下找到符合大家认知的平衡点。于是，现代企业管理学说和艺术的基础学科中，常常就是行为学、心理学、生产效率学等，加上海洋法系的建设思维与之配套，形成更加注重个人和组织的第三视界的客观学科。
于是乎，力智融合团队成员看到我们国家人力资源管理方面注重的内容与西方国家人力资源管理方面偏重的内容完全不一样，其源由都在于基础学科建设的基础和传统文化对人性的指导不同。
比如说，我们的人力资源六大模块，从人力资源战略规划开始到劳动保护，无一不是管理理论+人力资源理论+相关法律的结构在进行教育和运用。薪酬绩效虽掌握着“激励和提高生产率”的职能作用，却被实实在在的用成了“避免成为黄世仁”的“遮羞布”；招聘与培训注重人才的发现与培养，现实是为了满足“人员离职时”补充的“零件”和“打磨成零件”——这些方面的偏差，更多来自文化沉淀下对管理学科的认知差别，无对无错——但效果却不一样。
说个具体点的内容，岗位——力智融合团队在给咨询客户服务时，关于“岗位”在企业管理或者人力资源管理之中看到的情况是：《岗位说明书》盛行，地位崇高——而事实上却是：《岗位说明书》往往是HR与具体工作人员在岗位现场进行了一通的文字描述，以确定它应该是什么和要做什么——所以，担当该岗位的人的工作干得如何，首先已经被那几个搞《岗位说明书》的人决定了。
岗位设计和配置的常规内容有：岗位分析、岗位评价——企业组织里最小的单元就是岗位，承载岗位内容的是工序，决定其效力发挥的是岗位层级和资源结合评价因素。
有经验的人，在工作中出现甩锅、责任事务找不到具体承办的人、工作流程优化等等工作时，你们首先想到要“动刀子”的地方是哪里？——几个人能说不是“岗位责、权、利”？它有多基础？——按任职条件来招聘、以工作结果来拟写操作规程、定级定薪、绩效KPI提取、劳动保护、劳动关系处理、以至于人力资源规划管理也是必须对组织架构和岗位进行清晰分析的内容。然而——你们去翻翻所有的人力学科教育书籍、国家等级考试书籍，关于岗位，岗位分析、岗位评价，一共有几页纸内容介绍?!
这说明什么？力智融合认为很可悲！因为这代表了——我们的理论+科学+实践+运用的道路根本就没打通。举个例子来说就是航天技术中的基础科学成果转化为民用这条路般艰难。
为啥？岗位，涉及工作内容、工作成果、工作流程、工作时间、工作影响因素等等，哪一个不是需要具体的科学指导的？泰勒制研究了什么？工时、工序；霍桑实验讨论了什么？人的社会因素，马斯洛、明茨博格的需求层次理论和双因素理论又是研究了什么？人啊！——这些本隶属于经济学、行为学、心理学、控制论等等的学科内容，直接触碰着我们的人力资源管理啊！
我们呢？我们的HR在做什么？在运用些什么来开展关于人力“资源开发”的工作？写写岗位说明书，编制套薪酬方案，设计出绩效考核指标，抄几份管理知识当作培训的内容，劳动关系？那是法律的事儿。
美国的人力资源管理师考试大纲中，人力资源管理的六大模块，首先就将岗位及组织架构设定为基础的一个版块内容进行研究考评——这就是差别！因为我们泛泛而谈文化因素下边的人性，没有办法去进行科学化的人的研究——大师这样说，我们做不到的原因即在于此。
力智融合呼吁一声，所有认可企业管理首先就是人的管理、人力资源管理需要以科学组织和岗位设计的企业主和人力资源管理者们，行动起来打通科学学科的基本运用吧，这会让你们的人力资源开发发挥真正的作用，以至于让“管理落地实施”。
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