朱聚鹏，在人力资源和创业的圈子里大家都叫他Peter。他也是一名连续创业者。有16年人力资源一线实践、管理经验，目前是51猎头的联合创始人COO也是知名的人力资源专家。从年开始他便深度走进创业公司为创业公司的人力资源发展全面赋能，截止到目前为止已经有十几家创业公司在深度合作后拿到了下一轮的融资并在人才和组织领域做出了新的探索和创新，在创业赛道里跑出了自己不一样的里程碑。
在访谈中朱聚鹏也对年人力资源的情况给到了不一样的思考。他说：年对人力资源来说最大的挑战不是传统的人力资源六大模块，也不是什么三支柱或者HRBP。而是人效。在疫情和经济大环境的持续影响下，组织和人一定会发现巨大的变化。不管是大公司还是小公司，不管是2G业务、2B业务还是2C的业务大家其实都是有点懵圈的。在我深度合作的企业里（这里面涉及十个主流行业），一定有两拨人针锋相对，一拨人提倡在人力资源领域向外看，举个例子，就从招聘来说，这部分人一定建议多开招聘渠道，多用外部合作伙伴，总之就是向外求。而另一部分人正好和他们相反，他们建议对内求。他们的建议也很实际，那就是既然外部变化这么大，大环境、疫情等等我们都决定不了，那我们就做自己，把自己的十几个人、几十个人甚至上百人做好就行了。当然不得不说，当我在一线实践在现场发现问题解决问题的时候，其实还能看到第三拨人，这拨人是没有意见的，这就是真相。而且我也可以负责任的说这拨人的比例真的不低，以我过去实践的案例来看，不少于30%。所以对于人才和组织的情况，在现场你才会有真的洞见。
那你说大家说的有错吗？在我看来其实没有的，各有各的道理。同时我们也可以理解，这样多变量的商业世界里，很多聪明人做的公司都倒闭了，何况每一个普通的职场人呢。但回到人力资源这个点上来看是大家的视野局限了。这里的大家不仅仅指的是职场人还有创业者、CEO。在我过去参与的这些创业公司的案例里，我真的看到了创业者的魅力，我自己本身就是一个连续创业者，我是很懂他们的。但是当你全面摸底完后你会发现，问题其实出现在认知和落地两个部分。就像标题里说的这样，为什么年人力资源的发力点是这个三个呢？那是因为我看到了大家的努力，有的公司在数据这个点上做了很多的动作，又上HRSaaS系统，又招聘数据分析师的。但是忽略了前面的两个点，即流量和人效。有的公司是很在意流量，在很多主流的流媒体平台做雇主品牌、招聘、人才培养方面的全面输出，感觉流量也有很大的变化，但是人来了后才发现，由于自己没有设计好蓄水池运营逻辑，也没有做好人员破冰融入场景的设计，这些人流进来之后很快就流了出去。所以当人已入职（在试用期）的时候就要开始核算人效的场景了，在没有人才精细化运营的情况下，人效会极低的。这还不是最可怕的，最可怕的是这还影响了老员工的情绪和职业判断，可以说卡住了流量，没有做好支撑准备，其实是个双输的局。说到这很多人会问，Peter你为什么会这么在意人效。因为在目前的状况下，很多公司的经营收益就等于规模乘以效能，这就最能直接的阐述出它的价值了。总之，在过去的5年里我深度参与了很多的公司人力运营工作，不是三个发力点缺一个或两个就是三个发力点都在试但是每个都没有做到击穿。这就是我为什么前面说问题的时候说到了“落地”。其实这里的落地并不是企业HR和伙伴们执行力不好，而是她们对这个事儿缺失节奏感和位置感。就像我刚才分享的这个三个点，它们不是并行的。他们是有自己的位置的。当你知道了它们的位置才能去设计符合自己公司发展阶段的节奏。
在我理解数据就是公司人力资源的底，我在过去参与合作的公司中做过太多有意思的事情，有一个公司是做2C新消费创新业务的，公司多人。CEO见面就和我说，我们希望做一个创新且学习型的组织，Peter你有啥想法？当然这种话我们理解为口号它就是口号了。但是落地是要技巧和节奏的。我自己本身就是人力资源+大数据的基因，我的回答也很直接。我说：已经结构化的死数据意义不大了，我们应该更多的创造活数据，并用系统完成积累形成知识库，让每一位新来的伙伴都有一定的权限，在公司的体系下在各种业务场景下完成学习和企业文化的导入，还能在过程中完成破冰和筛选出味道对的人。如果说落地我举的这个例子，我们就从招聘场景进入，每一份简历面试官都有自己的分析和思考，每一次面试最好都有复盘（甚至是录音）让这些“数据”都需要进入到公司的系统，请记住数据就是公司的核心资产，我们就可以在里面找出很多的可能性，别忘了最有价值的东西都在人的脑子里，可以从里面挖出新业务线，新的管理洞见或者新的人才配置逻辑，甚至是竞争对手的舆情监控都是可能的。之后再以每周或者每月大家基于数据的思考和分享做个会，这可比读书会有价值多了。为什么这么说呢？因为长此以往就可以直接改变公司里人的能力模型和文化基因，产出的效果就是人效变高，你说值得值得搞。
这里说到了人效，那人效是什么呢？人效是腰，也就是中间的位置。在人力资源圈子里“腰”还有另外一个含义，就是特指的一线管理者，我们大都叫他“中层”。就像一个男人一样，腰硬不硬很重要。腰硬就可以顶起千斤重担完成负重前行。腰不硬，那就玩点小技巧，赚散碎银两。所以练习腰不仅仅是要赋能中层、打磨中层还要知道中层的价值是什么，最终都要落到人效上。一个企业甭管大还是小，所有的资源都是以“人”为中心来运转的，一切的收入、成本、费用也都是围绕“人”发生的。你说人效的价值大不大。人力资源要想发展一定要依靠着数据的底再加上人效的腰，跑从定量到定性的逻辑，再也不应该只是做定性的判断了，人力资源归根结底是一门实践的学科，别把这个事搞成算命一样，这就没啥意思了。
最后说说流量，流量为上，也就是咱们说的嘴。民以食为天，人力资源+组织发展当然也躲不开这个逻辑。那我们应该怎么获取流量呢？传统的招聘网站？大家别忘了传统的招聘网站都开始转型了，当你不管作为个体还是HR进入后台后你会发现里面有了社区、有了更多社交的场景，那就已经是一个小的人才蓄水池了。在这里我想表达的观点其实很直接，并不是流量在哪里我们就去哪里，而是要更多的从基本面出发输出“有价值且有味道的内容”，认可味道你就来，不认可没关系欢迎告知你身边一个味道相同的小伙伴。这在传统雇主品牌逻辑里并不是指向知名度的传播，而是美誉度。这样人才领域的二次推荐才会实现，当然最终在招聘这个环节里成本和效率就会变得更合理。当然，我这些年合作的公司大多数都是创业公司，早期大家也没有那么多的资源和资金，所以我会建议CEO在人力流量这部分参考金融一样的做法，作财富管理和资产配置的逻辑就好了，那就是真的赛马了。赛出来结果和数据，我们再分配资金场景，快速调整配置逻辑，最后完成是打穿那个渠道，做到垂直头部。这就是我最直接的建议。
客观的说人才市场并不会比年好，而中小企业也仍然在商业经营中努力的寻找各个突破的点。很多创业公司的CEO和我见面都会问我一个问题，公司的那个突破点在哪里？我一般都不会正面回答这个问题，我会从从另一个角度来讲，谁在自己的赛道里抢下了人力资源的入口，谁就有极大的可能成为这个赛道未来的大佬。
祝创业者们年披荆斩棘，用人才流量、人效和人才数据去拿到更多的经营结果！