商鞅不是法家变法的吗？不是应该像港片中那些头戴白色卷发的法官吗？怎么能是人力资源呢？那就先说说人力资源是干什么的？
从业十几年来，一直都在思考一个问题：人力资源的价值究竟是什么？
刚开始从业时觉得很清晰：招聘会、网站收集简历，面试，新工培训、购买课程、工资核算、缴纳社保、文娱活动、入转调离……
随着企业发展规模扩大，人资开始要正规化、体系化，就开始建立各种体系：岗位序列、任职资格、课程体系、讲师制度、薪酬体系、岗位称重、大福利、剥离事务性工作给SSC……
可后来企业瓶颈期，之前所有人力资源招式都被人诟病，各种人出来各种指责：只管招聘满足率，不管新工流失率；招的人还是不行；培训只能是锦上添花，不能雪中送炭；能上能下，多劳多得，企业还是一团死水；强制分布、淘汰绩差，业绩为什么还是止步不前？
……
原来清晰的HR价值，变得模糊，此时正好兴起一个理论：HR无用论，裁掉整个HR部门对公司没有任何影响，该理论指出：
业务部门自行招聘、自己培训、自己评价（有HR的时候此类事大部分也同样在业务部门）；
工资发放给财务（不就是工资核算吗？几个excel公式的事情）；
劳动关系、仲裁事件等给公共关系，他们可能比HR干的还好。
一看之下，惊出一身冷汗，此屁有理！
转念一想，不对，不对，HR还是有自己的专业度的：人才盘点、测评，岗位价值评估，用工关系转换，组织诊断，组织、岗位设计，用工风险评估等等，这些是你业务部门、财务、公共关系能够掌握的吗！！！
且慢！这些专业技术不是可以随时随地找市面上的咨询公司买吗？你HR能买，别人同样可以买！
迷茫之际，我做了很多事情，以期望找出HR真正的价值：
一、参与企业间的HR交流，发现别人做的并不比我们好，所以得出一个结论：只要企业业绩好，人资就是行业标杆，最牛叉。
这句话其实是无能为力的自我安慰，难道人资只能是汽车的轮胎，而永远不能成为发动机吗？
二、读书，甚至考取国家人力资源部的证书，发现更多知识都是可以在咨询公司花钱买到的技术，运用好这些技术就可以成为一个优秀的人力资源吗？
三、问大牛，包括一些大牛公司的大牛CHO，
有的说：HR的价值是保障企业有人用、人好用、不出事！
有的说：能够确保企业战略有效落地的HR战略的有效实施！
有的说：以产品思维去做HR，要做用户认可的产品！
有的说：最关键要看老板对HR的定位。
……
渐渐的问题的答案感觉要呼之欲出了，但还是不能直接的呐喊出来，于是我就把市面上所有人对人力资源的要求，以及人力资源的工作，从低到高梳理了一遍：
人力资源要求1.0版：为企业做好招聘、工资福利发放、档案管理，规模再大点就加上新员工培训；
人力资源要求2.0版：懂业务、推文化、推变革、促人才、提效能、管关系，成为企业前进的润滑剂；
人力资源要求3.0版：懂战略，制定HR政策、流程、方案和制度，并管控合规性，控制风险，成为企业的油门和刹车；
人力资源终极版：能够知道公司未来的去向（别人告诉你的，和你自己悟出来的是两回事），并且逐步清晰什么样的组织能够帮助公司去到那个地方，也类似于马云说的战略上三路使命、愿景、价值观,下三路是组织、人才、KPI，马云的课程可不是讲给HR听的，但这上下三路可都是HR的事情。
有人说人力资源不应该是六大模块吗？你怎么整出来四个版本？
人力资源是六大模块，但六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）只是人力资源的领域知识技术分类，或者组织分工，但六大模块的终极目的是什么？
具体价值贡献又是什么？
1.0版，老板自己是HR大拿，咱们只是帮他处理HR的事务性工作；
2.0版，老板依然是HR大拿，咱们要按照他的意志和要求，促使团队和谐发展；
3.0版，老板做回老板，咱们要在既定战略下，从人的角度给老板出谋划策，并形成有效执行力，促进战略达成；
4.0版，老板即我们，我们即老板，这里并不是说我们做老板（据观察，HR出身的人做老板的很少，当然有4.0版本意识和能力的除外），指的是，我们要有老板一样的视角和格局，胸怀天下，运用HR领域知识技术让组织拥有更强的战斗力。
说白一点，人力资源的牛逼和辉煌应该是企业的顶层设计，烦远离顶层设计的HR就是SSC（共享中心），跟打杂没什么区别，甚至可以被人工智能完全替代。
抖音的张一鸣也很认可我的理念，他说：“只做事务性工作的HR，没有对于更深层工作的思考，你很容易被取代，没有未来”，显然他的要求也只是让你进入2-3版就OK了，但我们自己要让自己更有价值，毅然决然的进入终极版。
终于，人力资源的价值清晰了：对企业进行顶层设计，运用HR领域的知识技术让组织拥有更强的战斗力。
秦国的战斗力自不必多说，唯此，除法家外，岂有他哉！
有人说，汉朝萧何是史上最牛HR，岂有此理！汉承秦制就说明了汉朝是抄袭并延用了秦朝的制度和法令，所以说萧何并不是史上最牛，而是站上了巨人的肩膀。
又有人，甚至教科书中也说是秦始皇牛叉，才统一的六国，为华夏文明搭下了框架，奠定了制度、法令基础，没错，但具体的实施者是法家名士李斯，他以商鞅给秦国设计的框架、制度为蓝本，推广至全中国的，而且秦始皇本人也是法家的忠实信徒，是商鞅的忠实粉丝。
再来看看商鞅入秦前的秦国，时人曰:“天下卑秦，六国不与之盟”。别说六国了，就连号称周游列国的孔、孟二圣都嫌弃的没去过，其他诸子百家更没人愿意去，除了骑着青牛、冒着紫气的老子。
秦国的土地也被当时第一强国魏国占了整个河西，自己就只剩下现在的西安市、咸阳市、宝鸡市和甘肃的天水市了，连华山都被魏国给占领了。
秦献公为了夺回河西，连年用兵，秦国壮丁都去打仗了，土地荒芜，整个国家穷的叮当响。
就是这样一个弱小、贫穷、落后、蛮荒的秦国，就是这样一个天下卑秦的国家，其胸怀宽广的君主，向天下发出了最为恳切的《求贤令》，引来了卫国的公孙鞅，也称卫鞅（变革成功后，被封于商於，所以也就商鞅）。
入职后，作为储备干部的商鞅，没有从例会、周会这些渠道了解信息，也没有从秦孝公及中央官员哪里了解信息，而是和其他入秦士子一样，下了基层。
与其他士子不同的是，他没有在企业基层管理人员那里了解秦国现状，而是一头扎进了人民群众当中，跟群众同吃同睡，耗时三个月，最终变的干瘪黑瘦，连朋友都不认识了，但他却把秦国现状了如指掌（现如今空降的HR大拿，谁人能够做到？尤其是工作环境恶劣的企业）。
完成了最为扎实的组织诊断后，商鞅胸有成竹，与秦孝公畅谈三天三夜，针对秦国这家身处竞争激烈的红海，却时刻面临现金流崩溃的公司拿出了他的顶层设计大纲：《强秦九论》。
顶层设计一：打破传统，创建一套全新的企业运营模式，激活个体，盘活资产。
《强秦九论》一论《田论》，立定废井田、开阡陌、田得买卖之法令。
这不是简单的分田地，历史上但凡跟土地沾边的改革，都是时代的进步，这次就是向奴隶制社会发起的冲锋号，商鞅是“个体激活”和“资产盘活”的践行鼻祖。
顶层设计二：打破传统管理模式，优化组织架构，梳理权责利，让公司成为一个强有力的整体，用他本人的话说就是让公司做到：如臂使指。
《强秦九论》五论《郡县论》，取缔旧世族的自制封地，设郡县两级官府，直辖于国府之下，使全国治权一统，如臂使指。
《强秦九论》八论《官制论》，限定各级官府官吏定员与治权，杜绝政出私门。
一破奴隶制社会，二破封建制社会，让人民忠于岗位职责，举国依法行动，让秦国这家企业由人治一跃升级为机制治理，商鞅是组织设计的践行鼻祖。
顶层设计三：构建员工利益与组织利益一致的绩效考核体系，实现员工与企业的共同成长。
《强秦九论》二论《赋税论》，抛弃贡物无定数的旧税制，使农按田亩、工按作坊、商按交易纳税之新法。如此则民富国亦富。
员工只对岗位职责负责，考核只以岗位为准，既可以通过绩效薪酬差引起人才在岗位间的流动，由可以实现员工利益与组织利益的挂钩，可谓是KPI设计的鼻祖了。
顶层设计四：打通人才发展通道，设计阶梯式、差异化的薪酬福利制度，激发员工斗志。
《强秦九论》三论《农爵论》：农人力耕致富并多缴粮税者，可获国家爵位。此举激发农人勤奋耕耘，为根本的聚粮之道。
《强秦九论》四论《军功论》：凡战阵斩首者，以斩获首级数目赐爵。使国人皆以从军杀敌为荣耀，举国皆兵，士卒奋勇，伤残无忧，何患无战胜之功。
这是为基层员工设计并打通了职业发展路径，王侯将相宁有种乎？做到了人人平等、男女平等，公开公平公正。种地都可以封爵，你说爽不爽，更爽的是计提制式的战功封爵，只要你够勤奋、够勇敢、够才干，就可以从奴隶一直干到财务自由，员工怎么可能不拼命？秦国不统一天下，真的是天理不容。
这种以价值贡献为衡量标准，进一步强化组织利益与员工利益的通道设计与匹配的薪酬制度，是多少企业梦寐以求的体系，吾辈应向鼻祖致敬。
顶层设计五：有奖就有罚，设计事无巨细的法制体系，公平、公开、公正的执行，让员工树立正确的价值观。
《强秦九论》六论《连坐论》，县下设里、村、甲三级小吏。民以十户为一甲，一人犯罪，十户连坐，使民众怯于私斗犯罪而勇于公战立功。
商鞅作为HR工作者，能够发现私斗成风的组织氛围，并且审时度势的使用奖惩利器“连带责任”，迅速遏制了私斗成风的恶习，将组织氛围转向正能量的“公战立功”。
所以处罚并不是目的，而是要坚定维护公司的价值观，不在刑有多重，而在公、在正，只要你能真正做到“王子犯法与庶民同罪”，就能够真正让员工树立正确的价值观，从而在企业内部形成良好的组织氛围。
商鞅之公、之正，已博得当世公认，“极心无二虑,尽公不顾私”便是最好的证明，吾辈HR工作者有帮企业建立事无巨细的《奖惩制度》吗？有铁血护法的公心吗？
顶层设计六：统一度量衡与文化，为标准化的实施奠定基础，保证企业发展所必须的秩序和效率。
《强秦九论》七论《度量衡论》，将秦国所行之长度、重量、容器一体统一，由国府制作标准校正，杜绝商贾与奸恶吏员对庶民的盘剥。
《强秦九论》九论《齐俗论》，强制取缔山野之民的愚蛮风习，譬如寒食、举家同眠、妻妾人殉等等。
现如今的大企业，无论是并购重组，还是长期弱管理的分公司，都会因为某些领导的能力强弱和思想差别导致企业生产效率和文化差异巨大，因此要并购成功，或者要集中全力，就必须要做到文化先行，找准基础的行为标准进行统一，从而为整体的标准化一打下基础，让每一次收购都成为企业护城河强有力的加固。
商鞅是真正从企业发展的根本，从可持续发展的角度，从员工的身心去摈弃那些奇葩文化，统一农业生产、手工业制作、商业流通中最为基础的单位，使秦国这家企业从根上强大起来的。
可见企业文化是设计出来的，不是口号喊出来的；高效的生产力是标准化的产物，对那些跨地域、跨事业部的集团企业更为重要。
商鞅从组织规划与设计、人才发展与配置、薪酬福利与价值贡献、绩效考核与利益、奖惩制度与员工关系、企业文化与标准化等方面为秦国这家企业设计了一整套人力资源解决方案，激活了秦国的每一名员工，让秦国在竞争激烈的红海里，成为一台以农耕为发动机的战争机器，将其他竞争对手一一搅碎，这难道不是人力资源技术起的作用？商鞅难道不是人力资源的鼻祖？
对企业进行顶层设计，运用HR领域的知识技术让组织拥有更强的战斗力。难道不应该成为人力资源工作者努力的方向？
醒醒吧，别打杂了！
啥？有些牵强？没有招聘？后续文章，将逐一深刻分析这六个顶层设计，带大家去那个人人皆有争心的时代领略一番人力资源的伟大。
·END·
▼
兴替有因原创出品