你们也许没发现,如今的HR正在割裂。一边大家说着“人力资源已经成为企业最重要的价值之一”;另一边,前后《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图尔特发文炮轰HR部门的官僚特征和低效运作,后有哈佛大学MBA管理咨询大师拉姆·查兰撰文《是时候拆分人力资源部了》阐述HR只懂职能而对其他业务一窍不通的现状。总之,他们都在向大家表述一个现状:HR已经很难满足CEO战略方面的人才需求。▲托马斯·斯图尔特他们说的是否过于武断在这里我不予评价,但我最近的确有感受到HR的工作和我的想法总会有一些出入。前些日子,公司度过创业期,开始准备进行内部人才的孵化和产品的打磨,所以打算重塑企业文化和相关制度。我本来想着之前从强企业找来的HR总算是可以大展身手,就把这件事全权交给了她。谁知结果出来后,无数人向我反馈新的企业文化和制度太飘,根本没法落地;宏观方面:比如她直接准备打造企业人才培养孵化平台,并且伸手要W的培养经费——数百人的大公司也不过如此,而我们公司目前只有不到百人;核心方面:比如她对于公司的设计部门、运营部门和销售部门的工作核心需求根本不了解,只知道按照之前公司的经验来执行,于是每天的固定会议和工作前小活动要求让员工们叫苦不迭;细节方面:比如她要求员工要学会“照顾好自己的企业”,每个人轮流为自己的部门值班,但之前她所在企业的规模可以让每个人一年只值班一次,但在如今的公司就会让每个人一周值班两次...总之,大大小小的制度和文化基本都是向之前的强企业靠拢,不是不好,只是完全不适应企业的现状。我和她沟通数次,她才从最开始的激烈反对,最后决定根据企业的核心需求进行修改。最后我才理解了任正非的那句话:“华为要开除不懂业务的HR。”其实HR需要懂业务,不仅需要懂,还要精通,最好是从经营者角度去思考问题。不是我在说风凉话,而是只有当你站在经营者的角度去看问题,你才能明白很多问题:“为什么领导那么抠门?”——公司只有生存下去,才能发展壮大;“凭什么说我的制度不能落地?”——企业类型不同,规模不同,制度要求自然不同;“为什么说我的工作没有效果,你知道我有多努力吗!”——你的确很努力,但是你指定的企业文化不适合公司现状,自然没效果;“为什么出了问题就让我背黑锅,我HR就不要面子的吗!”——有些问题,真的出在了制度本身;......所以我认为HR最好的思维方法,就是把自己放到CEO的角度上。给大家看一张图吧,图中的六大模块大家很熟悉,也是我们一直在意的东西。但六大模块的意义就在于连接员工的努力和企业的发展。如果脱离了业务部门,你的专业度再高又有什么意义呢?如果你始终把自己局限于圆环(自身职能),而拒绝去看待整个三角(企业发展),那么当CEO去责怪你并质疑你的工作效果时,你就会陷入迷茫。当然,也许你并没有被责怪,但这不意味着现状会一成不变,现在大家已经开始探讨HR工作变革的可能性,如果未来老板提出了新的要求,你是选择适应还是离开?此外,为什么数据显示,只有0.86%的人是从HR升到CEO,而绝大多数企业CEO都来自于CFO和销售副总裁?HR职业本身没有局限,但问题就在于很多HR拒绝了解业务。正因为销售、CFO们更懂业务,更懂得如何利用企业的资源、信息和职能手段来利于企业的发展,他们才因此能匹配更高的职位。所以未来这段时间,我想要带大家从经营者的角度来看待HR的工作。从经营者角度看问题,不是让你身兼数职,而是让你换个思路看问题。在这里,我不和大家讲什么架构能力、数据分析能力、组织诊断与优化的能力等等,单纯和大家说说:如果换个角度看待HR的工作,之前为难你的问题是否会变得简单。今天,我首先要探讨的就是:如何以CEO看待业务的角度来看待HR的工作。了解业务任何一家企业,都是在业务通畅,并且有盈利的情况下才能存活下来,之后才有了扩张和发展,有了更多的员工以及相应的管理需求。所以一切人事管理,都是基于业务基础上的。那么我们就要思考一个问题:CEO是怎样思考业务的?要直接思考这个问题比较困难,我们不如先了解一下业务的本质。当然你可能会想:“业务不就是生产和销售的整个过程吗?”——这样的总结太宏观,对于指导我们去思考CEO视角没有任何帮助。所以我准备举例说明。我先选一个最简单,并且足够亲切的商业案例,奶茶店。假如我和你都是店长,联合创立了奶茶品牌“月巴克”,那么咱们开店前肯定要思考下面这几个问题:首先,我为什么要开奶茶店?因为年轻人对于更加新鲜、多口味休闲饮料的需求越来越大,这就是业务与需求之间的联系;其次,我怎么才能让奶茶店能开起来?这就需要我物色合适的位置、挑选优质的配方和原材料,以及招募店员,这是我得以创立自己奶茶店的基础;再次,我该怎么让大家知道并认可我的店?我可以通过向朋友介绍和各种渠道打广告来拓宽知名度,可以开展优惠活动,提供人性化的服务,通过向他人提供更好的价值和体验来让他们认可我;最后,我如何保证自己能赚钱?于是我需要根据成本、人流量、奶茶的每日销量、人均消费水平等信息综合确定自己奶茶的单价,以此保证自己的利润。最终,我们一起创立的品牌成功了,然后一年赚到了10万。这个过程中的四步思考,就是标准的商业逻辑。当然你可能觉得奶茶店太简单,那么我们再来讨论一个复杂的商业案例,探究其业务本质。比如电商巨头亚马逊。首先,亚马逊的诞生来自于大家在线下购买书籍的选择性和便捷性的不足,于是通过电商方式为顾客提供便利性,这是CEO在发现需求和业务之间的联系;其次,亚马逊打造了网络电商平台,收罗了各种品类的书籍,并且提供了良好的物流等售后服务,以此让自己的平台初步建立;再次,在顾客的购买过程中,亚马逊发现了大家的更多需求,那就是便捷和轻盈的需求,于是推出了电子书kindle,并由此延伸到了多品类产品,包括组织架构、云计算、线下零售等模式,为大家提供了良好的购买体验;最后,CEO针对客户的把握和洞察形成了一个个产品,最终形成了健康的盈利模式。对比一下,奶茶店和亚马逊的四步商业逻辑和业务本质是否类似呢?所以,不论商业模式的大与小,其业务本质逻辑都是类似的,总结下来有四步:发现需求——通过观察、总结、思考来发现需求和产品中间联系的可能;创造价值——通过最初的努力来创造符合需求的产品;传递价值——通过产品提供的优质服务来让大家获得良好体验并且得到认可;获取价值——通过满足需求来实现获利。当我们了解到业务本质后,我们就可以去思考其中每一步的逻辑,而这就可以指导我们探索CEO是如何看待业务的。思考业务刚刚我问你,CEO到底在想什么,你是不是大脑中一头雾水?但现在,根据这四个价值层面,也许我们就可以对CEO的想法进行一个简单的总结。CEO首先想要发现需求:哪些人是我的目标客户群?现有的客户和潜在的客户都该如何获取?之后CEO想要创造价值:他们需要什么?我要给这些人什么?我怎么能满足他们的需要?然后CEO想要传递价值:我怎么让他们知道公司的价值所在?并且如何通过更好的服务去让他们收获价值?最后CEO想要获取价值:我从中如何获取我应该有的价值?我怎么产生自己的经济利益?HR作为串联企业和员工的桥梁,当CEO想要让你对企业的各方面制度进行修改时,你就可以从这四个价值层面进行思考和工作。发现需求身为HR,我们要发现的需求不是顾客的需求,而是员工的需求和行业发展的需求。因为这关乎我们的培训与开发职能:在打造企业文化时,行业需求和当下趋势都是核心考量,切忌闭门造车。为什么松下电器要颁布“产业报国之精神、光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神”为自己的企业文化,是因为当时日本社会正处于第一次工业革命末期,正值员工个人价值的追求和国家复兴阶段,这样的企业文化使得松下电器保证自己产品质量的同时,最终成为了国家的支柱企业。也因为他们如今丢失了企业文化,所以近年来负面消息层出不穷:先有松下产品数次因质量问题经历被召回,后有松下因触犯《海外反垄断法》被美国司法部重罚,还来还因为涉嫌贿赂被迫支付2亿8千万美元的罚金了结此事......曾经立志“通过年的努力将世界建设成乐土”的松下幸之助看到如今这般景象,恐怕棺材板是要压不住了吧。还有,为什么海尔的企业文化核心是全体员工认可的创新?这是由于海尔的发家史就是一部创造史,海尔通过核心技术的探索得以从一众电器品牌中脱颖而出。而如今强者林立的商场,更需要他们用更优质的核心技术来保持自己的地位,实现更大的突破。所以如果你的企业是销售型企业,而行业的发展趋势是专业型销售,那么企业文化就应当塑造为类似“懂自己的人”这样的内容,不仅了解自己的追求,更要了解企业的产品,能够专业,才能够优秀;如果你的企业是互联网企业,所在行业的发展趋势是自媒体的影响力扩大化,那么企业文化就要喊出类似“让你自己变得重要”这样的口号,不但可以促进员工的自我成长,更能让他们适合行业的发展,让企业在未来拥有自己的品牌;如果你的企业是传统制造类企业,所在行业的发展趋势是,那么就要把企业文化制定为“匠人精神”,在电商的冲击下可以改变生产方式,但只有不丢失产品质量和打磨的精神,才是企业的取胜之道。需求的演变,就是企业的演进方向。所以了解需求的价值就在于指导员工变得更好,并指导企业的下一步行为。创造价值CEO在思考如何打造最优秀的产品,那么我们作为HR,有什么相关的思路?没错,我们要想的是打造这样的产品需要什么样的人。这在我们进行招聘技术人员时可作为核心考察点。企业需要的技术人员其实无非是三类人,一种懂客户,一种懂技术,还有一种是懂前两类人的配套人员——了解客户的核心诉求,才有满足的可能;拥有自己的技术,才能根据需求点打造自己的核心价值;了解前两者,才能通过设计、运营、文案等一系列手段来匹配企业的产品。这里还要单独提一点,那就是独特价值定位:在招聘之外,我们还要知道怎么赢得竞争。如果和竞争对手比,我们的核心竞争力在于技术和运营,那么就要以此作为培训的核心来打造人才梯队,并且以此确定激励机制和组织结构。此外还可以思考竞争对手的核心优势在哪里,怎么获取他们的优秀人才。俗话说得好,打不过他们,就挖空他们。传递价值如何让用户知道我们的品牌,同样涉及到我们的招聘职能。为了达到让用户认可品牌的效果,就需要选择合适的营销方式和市场互动策略,如何向候选人传达出正确的信息,就是招聘的重中之重。当然,思考传递价值要招聘的人才不是技术人才,而是市场人员:如何让用户体验更好,指导我们如何为顾客提供更好的服务;提升服务的策略,告诉我们如何优化企业的运营体系。于是我们在思考了如何传递价值后,就知道了企业需要怎样的运营人员。收获价值身为HR,你是否了解公司的盈利模式是怎样的?是否清楚怎么做才能提升公司的利润?了解这些并非无用,反而可以指导你如何确立工作中的激励机制,也就是俗称的绩效。简单拿销售额等同于绩效,这个行为不是激励员工,而是在打击员工。为什么很多员工都在吐槽老板“想扣钱直说”,就是因为某些公司绩效的制定只有一个功能,那就是控制成本。但绩效的本质,不仅要对公司的利润有所保证,更应当指导员工的工作方式方法。大家可以看下面这个表格。表格中对于员工的工作行为有所划分,在保证了企业利益的同时,还会给员工给予一定的保障,此外还指导了员工的工作方法。这样的绩效设置,才会真的对工作有所裨益。当然,表格中的内容也不够完善,如果想要绩效足够适合企业,激发大家的动力,就需要大家进一步了解自己企业的盈利模式,针对核心增长点进行考量和设置。当然,从另一个层面来说,节约成本也是提高收获价值的一部分。著名的世界五百强企业京瓷就主张让将员工划分为小的团体,让每个人都成为经营者自负盈亏,而他们其中最核心的理念,就是“销售最大化,成本最小化”。这个成本不是指用人成本,而是提高资金的使用率,减少不必要的浪费,具体实现方法包括简化核算表,让所有员工都知道经营状况,对收支核算进行严格审查,以此在各个环节减少不必要的浪费。作为HR,我们可以从某种程度上借鉴这样的方法,以此来达到用最少的成本赚取最高的利润的目的。写在最后懂得从CEO的视角发现需求,我们才能在打造合理的企业文化来促进企业的发展;懂得从CEO的视角创造价值,我们才能招聘到更合适的核心人员来打造企业品牌;懂得从CEO的视角传递价值,我们才能以结果为目的筛选出更合适的市场人员;懂得从CEO的视角收获价值,我们才能既用绩效激励员工,又能节省不必要的开支。总之,懂得从CEO的视角看待业务,我们才能上通战略、下接事务,提升自己的价值,成为企业的战略伙伴,避免在未来遭遇不必要的风险和挑战。也许你刚读文章时觉得从经营者的角度看待HR工作太过虚伪,但现在再想想呢?从HR助理的基础岗晋升到HR总监的管理岗,其核心变化不就是逐渐将自己带入到CEO视角的思路变化吗?HR的晋升说起来困难,但本质来看就是思路和视角的变化。思考更具深度,进而指导自己以更合适的方法来完成绩效、招聘、培训等工作,久而久之,你就是适合成为HRD的那个人。这一切的开始,就是你换个角度看待HR的工作而已。我是木乔一个HR行业持续创业者一个前近百万流量IP塑造者一个利用流量变现超千万的前运营一个教圈友做绩效,帮他提升工资%的内容分享者一个期望和大家一起变得值钱的人另外,如果觉得本文有帮助,欢迎留言、