人力资源管理的最佳实践只有在系统中才能达到效率最大化。现实生活中，人力资源的实践者往往陷入“治标不治本”的怪圈。
薪酬管理
实际上薪酬模块与其他系统、内部分配、职位差异、能力差异、绩效差异都是直接相关的。
员工薪酬之所以迟迟不涨，表面上看起来是因为缺乏薪酬调整机制，实际的问题是资源并不充足，这与企业的成长性有着直接的关系。
人力资源管理是由无数的管理活动构成的，包括：薪酬管理、绩效管理、培训开发、人才培养、干部管理、任职资格、素质模型等。
各个模块看似独立，有着完善的边界和方法体系，但没有一个模块是闭环的，薪酬模块的绩效工资要与绩效考核体系相结合，能力工资与任职资格体系相结合，而任职资格体系又与人才培养、培训开发息息相关。
人才培养也与薪酬模块息息相关，因此HR必须明白人力资源并不存在独立的机制，所有模块都应该在系统中思考模块的价值。
目的和手段的矛盾
人是“目的”而非“工具”，这是对人力资本的尊重也是人才未来发展的核心理念。
人力资源管理既服务于企业，又服务于员工，有效的人力资源管理体系，必然会产生实际价值。
不少企业过于注重形式、细节、过程，常常造成管理手段与企业目标的错配。
就拿考核来说：有些企业为了做好考核，专门设立了绩效制度，目的就是为了让员工在年终考核的时候，能够严格地区分出优秀、良好和普通的员工。
还有一些公司：则是严格按照正常的比例，强制淘汰，哪怕今年的业绩翻倍，最后的5%，也会被淘汰。
绩效考核不是为了考核，也不是为了区分优劣，而是为了达到更好的绩效目标，所以绩效考核还不够，要向绩效管理迈进，还要向绩效赋能方向发展，只要达到了目标，考核与不考核又有什么关系？
在实际工作中，一定要把目的与手段区分开来，回归原点，真正实现人力资源管理的价值。
改变工作思维
由于HR专业基础薄弱、缺乏系统性思考等原因，HR在同一管理体系下难以应对多样化、个性化需求。
不能适应、只会迎合、重复修补、管理动作逐渐变形、最终导向越来越模式化、效果越来越差。
HR必须改变思维惯性、管理惰性，确保共性机制清晰完善，充分考虑个性化场景，在共性指导原则基础上，做好个性化管理措施。
关于物色人选
对于一些企业来说，淘汰机制可能导致人员流失更严重，在招聘上是投入也更多，此时代招聘是个很不错的选择。
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