一直烧钱的新势力造车公司蔚来终于熬不住了。蔚来创始人、董事长兼CEO李斌发表内部信宣布，九月底前公司在全球范围内将减少个工作岗位，调整后公司的人员规模大概在人左右。HR等运营部门成了重灾区，对研发等核心部门影响不大。以下是李斌内部信全文：各位同事：近半年来，公司内外部的环境出现了很大变化。为了确保公司的生存发展，我们必须及时调整意识、计划，进一步控制支出，提升运营效率，把资源聚集在核心业务上。过去几周，我和各部门负责人一起，详细梳理了每个部门的组织结构、流程、工作任务，以确定各个部门更高效运营的人员编制。按照进一步的精益运营计划，九月底前公司在全球范围内将减少个工作岗位。调整后公司的人员规模大概在人左右。这次人员调整会影响不少同事，对此我表示十分抱歉。大家加入蔚来的时候都有很多的期待，这次调整会让不少同事难过失望。衷心感谢所有离开的同事的付出，蔚来的每一点成绩都是来自大家的共同打拼，谢谢你们。从今年开始，我们真正进入到了资格赛阶段。不会有速胜，不会有奇迹，我们的征途是泥泞赛道上的马拉松。创业从来不是容易的事，智能电动汽车的创业更是难上加难，大家要做好迎接更艰难挑战与更多挫折的思想准备。知难而上，难行能行。尽管面临诸多挑战，我比过去几年任何时候都更有信心。信心来自于我们已经建立的体系与团队的执行力。过去几年，我们建立了围绕智能电动汽车核心技术正向开发的研发、供应链、制造、质量体系。我们获得和申请了多项专利。今年8月，J.D.Power发布中国新能源汽车体验研究，蔚来在所有品牌中排名第一。我们在高端智能电动汽车市场初步树立了市场地位。截止7月底，ES8以近50万元的均价已经交付辆，不仅在中国高端智能电动SUV市场中同期销量排名第一，在大多数一线城市和传统高端六座七座SUV相比同期销量也排名第一。从搭建团队开始研发到今天完成这样的成绩，我们仅用了四年时间。我们建立了覆盖全国的用户服务网络。蔚来用户遍布全国个城市，ES8车主累积行驶里程已超过2.2亿公里。我们尽力保障了用户各种场景的出行，为用户提供了近20万次一键加电服务。我们的服务满意度保持了一贯的高水准，几十万次服务得到了超过4.9分的高度评价。信心来自于用户对我们的认可、信任与支持。前两天的深夜，我们一位来自宁波的ES8创始版车主在蔚来app上跟我说，用车一年以来，蔚来所有的好与不好都会在聚光灯下放大，牵动着他的心。ES8给他带来了全新的体验，也给全家带来欢乐，他决定再买一辆ES6支持蔚来。像这样车主给我们带来的感动有很多很多。我们有多名车主志愿者牺牲自己的周末时间，在展厅和车展帮我们推广介绍产品。我们新增用户中近一半来自车主的推荐，在今天蔚来面临这么多质疑的情况下，用户的认可和信任是我们前进的动力。最近两个月的周末，我在各个城市拜访用户和看望区域的同事。这两周去了贵阳、昆明、西宁、哈尔滨、呼和浩特，这些城市没有NIOHouse、没有换电站、高速没有充电设施。即使这样，我们在这些城市也都有上百用户。大家可以想象他们要克服不少缺乏基础设施带来的不便，要面对不少人的偏见。蔚来用户的勇气、对创新的支持、环保的意识和对蓝天的向往，会激励我们不断前行。各位同事，所有困难都是工作任务。现在让我们专注在行动，一件一件完成需要做的工作。估计蔚来HR也是一脸懵逼，当初说好干翻传统汽车的，现在怎么把我先干掉了？这并不奇怪，很多业内人士告诉小编，和其他创业独角兽相比，蔚来的人力资源没有什么作为，在一些方面甚至是缺位。这三点尤其明显：1.不会过日子，用人成本不堪重负。蔚来早期挖人经常不计成本，2倍、3倍是常事，根据媒体透露，福利加上薪资成本，蔚来一年的人力成本就高达41亿。这对一家尚未盈利的创业公司难以想象。2.招聘把关不严，外行指导内行。36氪有篇文章这么描述目前蔚来的乱象：“内部有一个词叫“”。就是个人里有10个人在创业，80个人在围观，还有10个人捣乱，睁眼说瞎话，还搞办公室政治。”有蔚来内部员工告诉小编，“外行指导内行”的情况很多，经常都是领导们看着PPT，创意天马行空，不管可行性，让下面团队去实现，搞不定就走人。3.拖后腿的组织架构。蔚来扁平化的组织设计，尽管能够提升效率、快速响应。却不适合复杂的新造车企，经常出现难以把控研发流程、分工不明确、沟通复杂的弊病。李斌也意识到了这个问题，在今年3月的内部信反思道：“蔚来出现了一些部门设置重复、工作任务不明确、职责不够清晰、部分岗位工作量不够饱满的情况。”盲目照搬互联网公司的组织架构，这是蔚来内部OD团队的失职。蔚来汽车是一个新物种，我们无需苛责和唱衰，不妨多一些耐心和反思。思考在这个资本寒冬，跨界打劫的VUCA时代，传统HR应该如何去转型升级，避免被优化？在小编看来，从业者们必须牢牢把握人力资源的演进方向，未来的HR只有以下四种!1、人力资源合作伙伴（HRBP）深入业务、服务业务已经成为对HR的基本要求。有很多大公司把HRBP直接放到了业务部门，和他们一起工作、一起解决问题。说得容易、很多人也明白，但真正跳出舒适圈做出改变的又有几个？都年了，把那些事务性的工作交给机器来做吧。一个真正的HRBP不是公司的成本，而是能创造价值的资本。2、会赋能的组织发展专家曾任阿里巴巴集团执行副总裁的曾鸣教授说：“未来组织最重要的职能是赋能。”何谓赋能？是指组织由上而下地释放资源，使员工获得自主工作的权力、能力和动力，最大限度发挥个体才智和潜能。而现在市场上很多所谓的OD专家都是用TD或LD的思路在做项目，所以经常很难落地或者效果不理想。真正的OD专家是怎么样的呢，思维从管理员工切换到赋能员工，通过组织设计来适应未来不确定的环境。3、HR数字化转型专家随着AI、5G等技术的成熟，人力资源数字化是一个重要的方向：现在能清晰看到的就是利用相关工具进行数据分析和决策，这个方向的人才十分吃香。来源：钱鹏—人力资源数字化之旅我们也看到一些比较好的探索思路。拜耳（中国）整体奖酬总监钱鹏老师在8月22日环球人力资源智库举办的中国人力资源变革管理峰会上介绍了拜耳人力资源的一些实践：做了AI面试、在线培训、数字化员工健康管理、利用数据预测人才动向、员工认可在线平台等项目，都取得了不错的效果。HR数字化转型专家是一个HR+产品经理的新角色，也是HR需要持续
