律所的组织运营官究竟在运营什么

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引言:“组织运营官”是一个什么岗位?律所里的“组织运营官”在运营什么?今天的主人公是来自旷真人力资源中心的组织运营官史倩倩,她带我们走进这个“不明觉厉”的岗位,如何在旷真碰撞出“与众不同”的火花。

史倩倩-旷真组织变革运营专员

01我有一份“高大上”的工作

桌面干净,纸质文件几乎不可见,电脑、耳机及超大水杯,成了我的办公标配。打开电脑,按照部门命名排列的文件夹,从人资六大模块、会议材料日期、议题类型等方面又进行了二级三级的细分。飞速打字沟通或者安静倾听面谈都是我每天工作的日常,转眼我在这个岗位工作一年多了。

我是史倩倩,律所里的一名“组织运营官”。平时主要负责业务部门的绩效管理、干部管理、人力资源预算等工作,同时也是COE(人力资源专家中心)和HRBP(人力资源业务合作伙伴)中间的桥梁。在所有的新制度出来的时候,第一时间牵头在业务部门推行,再逐步赋能给HRBP去执行之后的运营。

很多人说我的工作听起来挺“高大上”的,一年来耗费的精力也是挺“高大上”的:高饱和的工作内容,强大的工作压力,和上级对自己的严格标准。当然这些磨练也让我从遇事爱哭的小姑娘变为了抗造的“社牛”。

每个季度初是我最忙的时候,既要督促部门负责人完成上季度团队每个人的PBC(个人业绩承诺)考核表,又要负责收集所有人新一季度PBC的签订表,牢牢把控考核中的每一个流程节点。每到这个时候,我基本上要陪着负责人开一整天的会议。完成所有人的面谈,凌晨会议结束后,我再整理白天的会议纪要,为第二天一早的文件签署做准备。这样连轴转上几天,慢性子的我也变得越来越高效。

组织运营官作为一个面向全体员工的岗位,每位员工从试用期培养开始,到他在旷真的每一步晋升,总少不了要和我打交道。无论是刚入职时的稚嫩和迷茫,还是升职时眼中的期待和压力,我都会为他们答疑解惑,见证他们在旷真的成长。

02更懂业务,才能做好绩效考核

每条业务线都有不同的岗位,而每个岗位对应不同的工作重点和考核指标。我要怎样去帮助新人理解考核指标背后的逻辑呢?从入职开始,我就坚持做一件事——深入业务部门。

记得我刚进旷真,就被分配到了调查部门。这个部门因为成立不久,还没有同事可以给到我一些工作内容方面的引导。就在我有些无措的时候,部门负责人让我参加部门每周的例会,并对我说:“你要变革、开展工作,那肯定得知道我们部门究竟是在干什么。”

事实证明周例会让我“收获颇丰”,大家在做哪些项目、每个项目的进展情况是怎样的,每个小组都会去哪儿出差……通过例会,我都能掌握业务岗位的第一手动态信息,更快地加深了我对他们工作内容的认知和了解。

同样,在我调任到民生事业部的初期,我也延续了这套方法。从参加每周三的民生旷真巴培训开始,结合对部门负责人的请教以及对试用期转正答辩、周面谈的旁听,不断熟悉全新的业务领域。甚至在开年集训的时候,我虽然被分到了HR学习班,但在听完本班的课程后,我还会主动去乐享平台里,找出民生的专业课收听回放。就这样,凡是问到我对民生的业务流程、每个岗位的职责细则以及员工的业务情况,我都能回答得出来。

对于刚入职旷真的新员工来说,通常对旷真的PBC考核是不理解,甚至有些人是抗拒的。我通常会帮他们分析为什么这个岗位会有这些考核指标,这些指标对应着他的哪些能力成长要素。在此基础上,我还做出了一个PBC目标分解模板给到各个业务团队,新员工在拟定PBC考核表初稿的时候,只需要做好相应的比重分配就可以了。他们也能更好地理解组织绩效和个人绩效的关系,了解如何将组织目标更好地拆解到自己的工作目标中去。

03干部管理,是源源不断输送人才的关键

“小伙子很不错,组长就你了!”这句话一看就是电视剧情节。在旷真,职位晋升也是有着对应的规章制度。其中的流程,也少不了组织运营官的参与。一般我们会接到来自部门负责人的提名:“这个小伙子有潜力,我提名他为组长。”接到提名后,我们就要对这个被提名员工的过往绩效、关键成果等各方面情况进行分析,看他是否达到岗位晋升的条件,是否符合干部管理规定中列出来的要求。

如果都符合的话,那也只是达成了晋升的第一步,接下来就是培养阶段。这个培养阶段用我们的“旷真词典”来解释,就是“入池”。接下来要怎样培养,达成什么样的目标,就是由部门负责人和提名员工来进行面谈确认。我的任务就是化身“没有感情的督察员”,监督后备干部培养计划的制定和实行,对完成情况也会定期审视。直到入池员工通过培养计划达到了干部的任命资格,被正式任命。

干部管理不仅有晋升,也会有免职。当干部被任命履职后,我还需要持续


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