引言：“组织运营官”是一个什么岗位？律所里的“组织运营官”在运营什么？今天的主人公是来自旷真人力资源中心的组织运营官史倩倩，她带我们走进这个“不明觉厉”的岗位，如何在旷真碰撞出“与众不同”的火花。
史倩倩-旷真组织变革运营专员01我有一份“高大上”的工作
桌面干净，纸质文件几乎不可见，电脑、耳机及超大水杯，成了我的办公标配。打开电脑，按照部门命名排列的文件夹，从人资六大模块、会议材料日期、议题类型等方面又进行了二级三级的细分。飞速打字沟通或者安静倾听面谈都是我每天工作的日常，转眼我在这个岗位工作一年多了。
我是史倩倩，律所里的一名“组织运营官”。平时主要负责业务部门的绩效管理、干部管理、人力资源预算等工作，同时也是COE（人力资源专家中心）和HRBP（人力资源业务合作伙伴）中间的桥梁。在所有的新制度出来的时候，第一时间牵头在业务部门推行，再逐步赋能给HRBP去执行之后的运营。
很多人说我的工作听起来挺“高大上”的，一年来耗费的精力也是挺“高大上”的：高饱和的工作内容，强大的工作压力，和上级对自己的严格标准。当然这些磨练也让我从遇事爱哭的小姑娘变为了抗造的“社牛”。
每个季度初是我最忙的时候，既要督促部门负责人完成上季度团队每个人的PBC（个人业绩承诺）考核表，又要负责收集所有人新一季度PBC的签订表，牢牢把控考核中的每一个流程节点。每到这个时候，我基本上要陪着负责人开一整天的会议。完成所有人的面谈，凌晨会议结束后，我再整理白天的会议纪要，为第二天一早的文件签署做准备。这样连轴转上几天，慢性子的我也变得越来越高效。
组织运营官作为一个面向全体员工的岗位，每位员工从试用期培养开始，到他在旷真的每一步晋升，总少不了要和我打交道。无论是刚入职时的稚嫩和迷茫，还是升职时眼中的期待和压力，我都会为他们答疑解惑，见证他们在旷真的成长。
02更懂业务，才能做好绩效考核每条业务线都有不同的岗位，而每个岗位对应不同的工作重点和考核指标。我要怎样去帮助新人理解考核指标背后的逻辑呢？从入职开始，我就坚持做一件事——深入业务部门。
记得我刚进旷真，就被分配到了调查部门。这个部门因为成立不久，还没有同事可以给到我一些工作内容方面的引导。就在我有些无措的时候，部门负责人让我参加部门每周的例会，并对我说：“你要变革、开展工作，那肯定得知道我们部门究竟是在干什么。”
事实证明周例会让我“收获颇丰”，大家在做哪些项目、每个项目的进展情况是怎样的，每个小组都会去哪儿出差……通过例会，我都能掌握业务岗位的第一手动态信息，更快地加深了我对他们工作内容的认知和了解。
同样，在我调任到民生事业部的初期，我也延续了这套方法。从参加每周三的民生旷真巴培训开始，结合对部门负责人的请教以及对试用期转正答辩、周面谈的旁听，不断熟悉全新的业务领域。甚至在开年集训的时候，我虽然被分到了HR学习班，但在听完本班的课程后，我还会主动去乐享平台里，找出民生的专业课收听回放。就这样，凡是问到我对民生的业务流程、每个岗位的职责细则以及员工的业务情况，我都能回答得出来。
对于刚入职旷真的新员工来说，通常对旷真的PBC考核是不理解，甚至有些人是抗拒的。我通常会帮他们分析为什么这个岗位会有这些考核指标，这些指标对应着他的哪些能力成长要素。在此基础上，我还做出了一个PBC目标分解模板给到各个业务团队，新员工在拟定PBC考核表初稿的时候，只需要做好相应的比重分配就可以了。他们也能更好地理解组织绩效和个人绩效的关系，了解如何将组织目标更好地拆解到自己的工作目标中去。
03干部管理，是源源不断输送人才的关键“小伙子很不错，组长就你了！”这句话一看就是电视剧情节。在旷真，职位晋升也是有着对应的规章制度。其中的流程，也少不了组织运营官的参与。一般我们会接到来自部门负责人的提名：“这个小伙子有潜力，我提名他为组长。”接到提名后，我们就要对这个被提名员工的过往绩效、关键成果等各方面情况进行分析，看他是否达到岗位晋升的条件，是否符合干部管理规定中列出来的要求。
如果都符合的话，那也只是达成了晋升的第一步，接下来就是培养阶段。这个培养阶段用我们的“旷真词典”来解释，就是“入池”。接下来要怎样培养，达成什么样的目标，就是由部门负责人和提名员工来进行面谈确认。我的任务就是化身“没有感情的督察员”，监督后备干部培养计划的制定和实行，对完成情况也会定期审视。直到入池员工通过培养计划达到了干部的任命资格，被正式任命。
干部管理不仅有晋升，也会有免职。当干部被任命履职后，我还需要持续