天虹徐楠HR部门要全面赋能,为企业数字化

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“所有企业数字化转型背后都是管理转型,而管理转型背后是文化转型,不论是管理转型还是文化转型,都对企业人力资源管理提出了更高要求。”天虹数科副总经理兼人力资源总监徐楠表示。

天虹,从一家传统零售商到转型成为数字驱动的新零售代表,再成为零售行业数字化解决方案提供商,一路走来,所体现出来的组织力、战斗力、执行力都离不开人力资源管理的转型与升级。

企业数字化,需要一支有战斗力的团队

天虹的数字化转型源于年,移动互联网兴起,实体零售遭受线上零售猛烈冲击,天虹也不得不开启自身变革。

数字化是天虹近十年最重要的战略之一,不过,新的问题也随之而来,业务要转型,必须打造一支拥有数字化思维、能够推动管理变革、有战斗力的团队。当代华人管理大师杨国安的“杨三角”理论提到,企业可持续发展一方面来源于正确的战略,另一方面源于强大的组织能力。

数字化时代下的组织能力,首先要求治理环境扁平化、专业化、无边界、创新氛围浓厚;其次要求提升员工能力,让员工掌握数字化思维与技能,创造更大的价值;最后则是激发员工意愿,通过多种手段达成思想统一、齐头并进、推进数字化转型。

“这些都是人力资源部门所需要支持的。”徐楠说道。企业的人力资源管理要与企业战略、业务相结合,全面支持和赋能,在业务端,扮演业务部门的深度合作伙伴;在组织端,扮演专家身份,帮助组织赋能;在员工端,扮演设计者,提高员工工作体验;在公司端,扮演文化的推动者。

十年转型历程,人力资源数字化不能一蹴而就

创新的步伐让天虹这一家成立于的连锁零售企业,在数字化浪潮下,不断焕发新生机。截至年3月22日,天虹在8省33市,共经营购百家(购物中心38家),超市家。然而,这已经不是天虹引以为傲的成绩。

年,天虹开始全渠道零售探索;年,正式推行SSC、COE、BP人力资源三支柱模型,并借助数字化工具推动天虹业务转型。

年,天虹迎来了全渠道的多业态升级和数字化转型,在线下,形成“百货+购物中心+超市+便利店”的多业态经营;在线上,形成“APP+小程序+


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