“所有企业数字化转型背后都是管理转型，而管理转型背后是文化转型，不论是管理转型还是文化转型，都对企业人力资源管理提出了更高要求。”天虹数科副总经理兼人力资源总监徐楠表示。
天虹，从一家传统零售商到转型成为数字驱动的新零售代表，再成为零售行业数字化解决方案提供商，一路走来，所体现出来的组织力、战斗力、执行力都离不开人力资源管理的转型与升级。
企业数字化，需要一支有战斗力的团队
天虹的数字化转型源于年，移动互联网兴起，实体零售遭受线上零售猛烈冲击，天虹也不得不开启自身变革。
数字化是天虹近十年最重要的战略之一，不过，新的问题也随之而来，业务要转型，必须打造一支拥有数字化思维、能够推动管理变革、有战斗力的团队。当代华人管理大师杨国安的“杨三角”理论提到，企业可持续发展一方面来源于正确的战略，另一方面源于强大的组织能力。
数字化时代下的组织能力，首先要求治理环境扁平化、专业化、无边界、创新氛围浓厚；其次要求提升员工能力，让员工掌握数字化思维与技能，创造更大的价值；最后则是激发员工意愿，通过多种手段达成思想统一、齐头并进、推进数字化转型。
“这些都是人力资源部门所需要支持的。”徐楠说道。企业的人力资源管理要与企业战略、业务相结合，全面支持和赋能，在业务端，扮演业务部门的深度合作伙伴；在组织端，扮演专家身份，帮助组织赋能；在员工端，扮演设计者，提高员工工作体验；在公司端，扮演文化的推动者。
十年转型历程，人力资源数字化不能一蹴而就
创新的步伐让天虹这一家成立于的连锁零售企业，在数字化浪潮下，不断焕发新生机。截至年3月22日，天虹在8省33市，共经营购百家（购物中心38家），超市家。然而，这已经不是天虹引以为傲的成绩。
年，天虹开始全渠道零售探索；年，正式推行SSC、COE、BP人力资源三支柱模型，并借助数字化工具推动天虹业务转型。
年，天虹迎来了全渠道的多业态升级和数字化转型，在线下，形成“百货+购物中心+超市+便利店”的多业态经营；在线上，形成“APP+小程序+