HRBP作为企业人力资源随着业务转型的重要岗位，也是人力在各业务单元或各体系重要的连接节点，其作用是毋庸置疑的，但在实际落地过程中，很多企业的HRBP并不是实际意义上的HRBP，更多的是从六大模块转过去，起了个名字叫做bp，但实际做的基本上还是以招聘为主，培训为辅的一些工作，因此，作为人力岗位里面相对自由度比较高，并且胜任要求也高的岗位，并不那么容易做到。
一、HRBP的定位与现状
随着HRBP（HumanResourcesBusinessPartner）的岗位在当今企业中的地位越来越重要，但是其定位在当前的企业人力资源体系中，也面临着下面一些问题：
1、角色定位不清：HRBP在企业中被赋予了过多的工作职责，导致他们常常无法专注于自己的主要职责。
2、沟通与协调困难：HRBP需要同时跟业务部门和人力资源部门进行沟通，协调彼此的工作，而这往往会降低其工作效率。
3、业务理解不足：HRBP需要深入了解业务，但是有些HRBP却无法掌握业务的关键点，难以为业务和员工提供最优化的解决方案。
二、HRBP的体系建设
1、什么样的企业要建设HRBP体系
涉及到建设HRBP体系建设的，一般都是集团化公司，要么总部加分子公司的模式，要么总部+事业部的模式，但无论哪种组织形态，都需要人力对业务进行有利的支撑。而衍生出来的HRBP体系，也就在非常重要的建设之列。
目前对于组织能力的打造，人力能发挥重要作用的，一条线是向上走，一条线是向下走，向上走是PMO路线，主要是以研发作为立身之本的企业，其组织能力的做大做强依靠的是项目制在企业内部的推行，可以是多个业务板块的业务模式，也可以是一个产业链上下游一体化整合，硬件软件都有的；
向下走的是强HRBP路线，这类企业多数是以销售见长或者销售和研发都还不错，但运营效率很高，HRBP能够发挥的作用很强大，也能够非常快速及时的响应业务部门的需求，配合业务部门把企业各体系的运行效率打造的非常好。
对于HRBP的分类，可以分为战略型和操作型，也可以叫做业务型和专业型，当然，路线也是两个方向，战略型慢慢的向组织发展OD类岗位发展，操作型慢慢的就向COE类岗位发展。
2、HRBP体系建设的步骤
集团公司HRBP体系建设需要经过以下步骤：
1）认识和分析：对集团公司的组织架构、业务流程、人力资源管理现状进行全面的认识和分析，制定HRBP体系建设的总体方针和目标；
2）设计和规划：根据集团公司的实际情况和需要，设计HRBP体系的职责、工作流程和执行标准等，将宏观的体系建设工作转化为具体可行的方案和计划；
3）推行和实施：进行集团公司的HRBP体系建设推行和实施，包括组建核心团队、设立职责和岗位、实施培训和考核等环节；
4）监测和改进：HRBP体系建设完成后，需要进行监测和改进，持续优化和完善工作流程和操作标准，以适应不断变化的企业环境和员工需求；
3、建设HRBP体系需要注意的问题
在HRBP体系建设过程中需要注意以下几个方面的问题：
1）确认建设目标和范围：HRBP体系建设的目标和范围应该与公司的战略和业务需求相匹配，使之能够发挥最大的效益和收益；
2）合理规划资源：体系建设需要耗费大量人力、物力、财力等资源，应该在合理规划的基础上进行集中管理，确保资源的有效使用和节约；
3）健全的激励机制：HRBP体系的人员考核和激励机制应该建立相应的标准和措施，以激发员工的工作积极性和创造性；
4）分阶段实施：HRBP体系建设应该分阶段实施，以确保全面可行和有序推进，从而逐步形成一个完善的HRBP体系；
5）持续监测和改进：HRBP体系建设实施后需要定期进行监测和改进，随时根据实际情况和需要对体系进行修订和优化，以实现最优化的HRBP体系效益和贡献。
三、HRBP的转型之路
1、HRBP的转型路径
所以，未来作为一名HRBP，可以通过以下几点来提升自己和实现职业转型：
1）带着问题去学习：HRBP需要不断学习，了解行业新趋势和企业创新，带着问题去学习更有针对性。
2）与业务紧密合作：HRBP应该更紧密地与业务相关部门合作，了解业务需求和解决方案，更好地为员工提供服务。
3）开发关键技能：HRBP需要具备扎实的人力资源管理知识和数据分析能力，并掌握关键的业务知识。
4）注重沟通交流能力：HRBP需要拥有优秀的沟通和协调能力，能够与各个相关部门进行良好的合作，实现最终的目标和结果。
综上所述，HRBP在未来的职业生涯中，应该不断提升自我，将自己打造为一名多领域、多技能、多语言的复合型人才。
在这个节点上面，可以做的事情还有很多，当BP开始接触一个部门或体系的时候，其实很容易不被接受和认可，那么这时候先别着急去想着说给他们解决多少事情，先把基本的服务工作做好，比如先替他们把考勤啊、薪酬核算以及一些人事服务基础类工作做好，先让他们感受到你的工作态度，是真心为业务团队解决问题来的，而不是去添麻烦的，这样建立起信任关系了，后面自然就很好相处，很多部门内部事宜也就让BP参与了。
当然，在这里面，HRBP无论向哪个方向发展，了解公司业务是一定回避不了的问题。
2、HRBP如何更好的理解业务
HRBP需要了解公司所在的行业和公司的业务，从而更好地为公司提供高质量的HR服务。具体可以参考如下思路：
1）阅读行业报告：HRBP可以阅读各类行业报告，了解行业动态和趋势，熟悉行业术语和常用词汇；
2）参加行业会议：HRBP可以参加各种行业会议和研讨会，与同行交流学习，了解最新的行业信息和趋势；
3）深入公司业务部门：HRBP可以积极主动地了解公司业务部门的工作内容和业务流程，与业务人员或管理人员进行深度沟通，提升对各业务部门工作的了解；
4）参观竞争对手公司：HRBP可以适当参观同行业竞争对手的公司，了解其业务模式和发展趋势，这可以指导自己更好地为公司提供服务；
5）参与调研：平时可以通过问卷调研、深度访谈等方式，了解公司业务部门对人力资源的期望和需求，以及员工对企业文化和发展的看法，进而为公司提供更好的人力资源管理建议。
总的来说，HRBP应该保持对公司业务和行业动态的敏感度，积极主动地与业务部门、同行业人员进行沟通，了解各方需求和期望，不断学习和提升自己的专业知识和技能水平。
四、可参考的HRBP体系配套落地措施
为了更好的促进HRBP转型，人力部门可以考虑编写HRBP操作手册来帮助初级HRBP加快了解业务，具体做法如下：
1、编制HRBP操作手册，主要内容可以分为三个部分
第一部分：公司业务术语。不需要多，一般20-30个就够了，已经足够人力去了解业务，内容可以是公司整体层面的，也可以是HRBP所在体系的，具体企业可以根据人力部门的架构设置来进行编写；
第二部分：问题解决方案。是针对每个问题的解决方案，比如公司的入职流程中间有卡点，入职流程从人力走完到IT的时候，就没人管理了，这个时候问题点就来了，那么BP就可以就这个问题形成对应的解决方案，包括问题产生的背景、原因、解决方案、预期效果和资源支持等。
第三部分：对于下一步工作的思考，一般可考虑以季度或者双月为周期，让BP提交报告，这样就对于人力三支柱体系的建设，也是非常好的补充。
2、编制HRBP工作模板，给到BP记录工作事项
初级的可以是按照六大模块来进行区分，但颗粒度要写到二级目录层面，也就意味着比如说招聘体系作为一级目录的话，那么招聘体系的具体事项就可以作为二级目录，比如招聘简历如何筛选，招聘渠道管理，招聘人才画像绘制，招聘面试官体系建立等，初步列出来可以有十几项，然后对应的模块经理可以让BP将每天工作事项按照现状、待解决问题和解决思路等信息填写到对应的表格里面，日积月累，就是人力工作下一步优化和提升非常好的问题来源，这么做有两个好处：
1）提升BP对于业务的敏锐度和全局视野。BP之前主要做操作型工作的时候，对于所在模块的整体性认识是缺乏的，对于人力资源体系的整体性工作也是缺乏的，借助于这个表格，形成每天的记录，这样BP就有了一个全貌去观察和思考自己每日所做的事情的价值和意义，不再局限于沉浸在具体事务中；
2）作为规划设计层面重要和持续性的信息输入。模块经理、高级BP、COE等岗位对于优化对应的模块体系和整个人力资源体系，借助于这个工作模板记录的信息，可以有非常好的输入，并且在持续的过程中，对于事情记录的细节足够丰富，颗粒度也够，跟踪的时间足够长，因此对于每件事发生的来龙去脉有着全面的了解，不会因为某个岗位上的人离职，就将很多关键信息和决策环节的重点信息带走。
以下案例，本案例来自于智享会专题文章《博世---HRBP发展实践》，在此进行说明。
五、博世的HRBP体系介绍
1、HRBP分类
A纵向：基于业务线划分，该类HRBP站在业务的制高点，从全球把握整条业务线的宏观战略。
B横向：基于区域划分，如中国区域的HRBP将负责该区域所有的业务部门，把控中国区的业务战略。
2、HRBP工作职责
正如上面所谈，博世的HRBP按性质区分为两种，那么针对不同性质的HRBP，其工作职责的侧重点有所不同：
A对业务线上的HRBP而言，其