管理商学院：薪酬激励体系设计思路一、总薪酬的构成固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。1、薪酬固定薪酬：根据岗位评估结果确定，根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响，受工资档次内所处位置的影响。浮动薪酬：根据业绩目标完成情况确定，奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响。长期激励：赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权；作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)。2、福利法定福利：医疗保险、养老保险、住房公基金、失业保险、工伤保险补充福利：人身意外保险、分配住房/或住房补助、配车/或交通补助、通讯补助、餐补、过节费/其他补贴、培训、长期服务奖、俱乐部会员、出差政策。二、薪酬理念1、集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题；2、根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对**集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；3、在薪酬体系设计时，根据集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；4、新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。三、薪酬策略1、集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟**，并有效保留现有人才；2、薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑）3、对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；4、充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；5、创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；6、控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。四、薪酬体系设计原则1、以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位，根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低。2、以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同，设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报。3、以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征，根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例。4、以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向，基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）。5、以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性，对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式。五、混合薪酬体系基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系：1、岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；2、协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用）六、薪酬构成方式1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。
