规范化，是医保支付方式改革的大前提，也是贯穿整个改革过程的内在要求。
在12月19日上午第一届中国CHS-DRG/DIP付费大会分论坛：“迈向规范化—CHS-DRG与规范诊疗”的会议议程上，首都医医院副院长闫勇为我们带来了《医院规范诊疗制度建设及流程完善》的主题演讲，为我们深度解读了DRG医院的规范化诊疗需要了解的重要性以及制度流程如何搭建。以下为演讲实录：
医保支医院管理制度的建设之间发生了非常密切的联动关系，今天将与大家一起探讨在DRG支付方式改革启动之后，医院应该建立的一系列制度与规范。
医保支付制度改革
对医院运营和管理的影响
国家医保局提出了《DRG/DIP医保支付方式改革三年行动计划》，其中特别提到了四个到位：编码管理到位、信息传输到位、病案质控到位、医院内部运营管理机制转变到位。更加注重内涵式发展、内部成本控制、体现医疗服务技术价值；发挥改革支付机制、管理机制、绩效考核评价机制等引导作用，推动医疗机构内部运营管理机制的根本转变，医院精细化管理，高质量发展。
在国家卫健委《医院高质量发展的意见》中，医院高质量发展提出了“三个转向，三个提高”，所以DRG医院的高质量发展，医院内涵式发展、集约型发展、人才要素等发展有所裨益。
DRG医院高质量发展产生影响的呢？
从DRG的分组过程我们可以看出，DRG权重反映了资源的消耗，CMI反映了疾病的疑难程度，Adrg的分组过程与检验检查、耗材、药品的使用都有密切的关系，最终，通过DRG支付的指挥棒作用，对影响费用的检验检查、药品、耗材等诊疗项目进行定价管理，从而实现诊疗过程的管理。如果对诊疗过程管理到位，患者的实际支出就会低于预付费用，医院就能产生结余。所以，未医院获得长期生存能力的关键。
DRG-PPS对医院运营管理的影响
DRG是定额预付，权重和基准费率固定，医院可以控制的只有各DRG组的例数，这个例数包含两个概念：我们的学科能够收治什么样的DRG病组？能够解决什么样的疑难病种？
医院在扩大DRG付费中的影响力，不仅仅要考虑扩大病例的数量，还要考虑在学科建设上，在人才培养上去支撑收治的DRG病组例数。
在通过对成本-效益分析模型的梳理中，我们发现，过去常常对变动成本，即药品耗材进行控制，但在实际过程中固定成本也同样影响着DRG的病种成本，所以这这一方面我们需要提升流程管理、精益管理，提升设备、人员效率。
总结来说：医院需要根据DRG的特征建立以下制度
01
提高病种（DRG组）收治例数方面：人才学科建设制度、质量安全管理制度、效率流程管理制度
02
药品、耗材，人才学科建设方面（含手术）：临床路径管理-药、耗材管理、人才学科建设
03
设备基建人力资源方面：提升设备效率，健全人事薪酬制度
建立以上医院内部运营管理的一个变革，或者说我们要提高内部管理的运营机制水平，医院高质量发展要求。
DRG支付制度改革
医院管理制度的建设
制度建立的前提是基于DRG医院内部协调管理机制，DRG医院内部运营管理的变革，医院管理的方方面面，是一项长期、且牵涉多部门的工作，分工如下：
第一方面，要以CHS-DRG-PPS促进信息系统的建设
（1）对接/转换编码工作——明确主要诊断选择总则及特殊情况选择细则
（2）病案首页质量控制
·病案首页管理信息化、病案首页AI质控、病案首页信息化自动编码和审核、病案首页管理流程再造
（3）病案内涵质量控制
·EMR进行系统性的病历质控、AI病案内涵质量控制、CDSS——协助医生"做正确的事"
（4）医院信息化建设的升级重构
·医院数据集成平台、专病数据库实现病种（DRG病组）质控
（5）DRG管理系统—按DRG进行过程管理科室绩效综合评价、学科发展优势变化分析
（6）基于数据中心的医疗耗材使用技术评价
（7）流程优化及强制执行
（8）信息集成平台——临床数据中心、成本数据中心、服务和管理决策支持系统
第二方面，医院成本控制体系，合理降低资源消耗
国家卫生健康委《医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔〕27号，-12-21），医院运营管理要做两方面的工作：全面预算管理以及业务流程管理。这个过程当中，支撑运营管理最核心的两个任务就是全面预算管理以及全成本管理。
运营管理的本质就是让最小的投入（经济的投入、人才的投入）来实现最好的产出。这里有一项很重要的工作就是控制患者的资源消耗，因为DRG让医院的成本发生了改变，让患者的实际消费变成了成本，医院过去的成本管理机制，形成新的成本管理机制来降低每一个患者的资源消耗。
医院的运营管理分医院管理两大方面，经济经营管理包括预算管理与成本管理两部分，对于整个运营管理的核心来讲，是通过成本管理机制来影响其他机制的运行，推动质量、效率、流程的各项提升，所以成本管理是第一个重要的机制建设。
在运营管理里面，我们强调两个制度建设，第一个是预算管理，如何获取更多的新的增长点，医院来说在临床业务上在那些方面要形成哪些增长，这就是业务预算，需要形成全面的预算管理机制。DRG付费开始以后，医院所有的优势进行分析，医院的优势病种进行集中目标战略管理，让这些病种的患者获得让渡价值（医疗质量、患者服务、核心技术）的提升。从而形成更好的成本优势，让医院产生结余。在这个过程中就要对学科进行定位、分析，选取关键病种，去做临床路径管理，并预测成本。第二个就是病种（组）的成本管理制度。通过DRG病组预测成本，来控制成本。
要转变成本观念，过去收入=成本+收益，现在要认识为：收益=收入-成本、收益=成本-浪费。要识别诊疗过程中产生的种种浪费，而浪费往往是由管理缺陷造成的，这样的浪费不仅仅带来的是成本的升高，也会带来质量问题。
通过成本的分析，建立起成本与其他机制的关系。
病种成本管理的实施，主要是通过临床路径管理进行实现。要建立临床路径流程，通过临床部门管理，梳理成本数据，参照临床指南形成循证支持，获得比较合理的临床路径。同时要建立临床路径变异管理机制，不断对临床路径进行分析与评价并进一步改进。
由此得出，病种成本=临床路径成本+病种基本成本（分摊）
临床路径成本=第1天诊疗项目成本+第2天诊疗项目成本+……+第n天诊疗项目成本。
临床路径管理下的药、耗管理。
1.建立效果高效的、本院处方集，确定每种DRG病种的首选治疗方案，梳理用药的标准化的路径，提升DRG病种在临床路径之下的质量安全水平。
2.建立全院耗材信息化管理机制，建立病种标准化耗材使用路径。
通过以上路径的建设，获得DRG病种成本控制区间，在临床实施诊疗的过程中，通过信息化的可视化表格，对病种成本进行实时的干预，通过这样的方法加强干预，加强DRG成本的目标的实现。
第三方面，强化医疗质量和安全管理体系的建设
（1）制定质量监控的指标体系，例如，DRG质量指标、中国医疗质量指标体系。