本文聚焦在员工体验中扮演重要角色的绩效和激励。
作者
欧阳杰
来源
华夏基石e洞察
年6月11日，新加坡《联合早报》在非常重要的位置推出了一篇题为《中国“00后”重新整顿职场》的文章，文章中用“在中国，80后普遍唯唯诺诺，90后成天摸鱼，00后重返整顿职场”这句话概括和描述当前职场主体的生存状态。为什么00后会整顿职场？00后凭什么整顿职场？凭他们生在长在数字时代，是数字化原生代以及由此而形成的独立型人格。因此，在数字化时代，如果企业还用激励具有典型依附型人格的70后、80后的手段来激励00后，其结果必将是被00后整顿。
在为一家千亿级企业提供数字化转型咨询服务的时候，我曾经用一张表评估这个企业的人力资源管理水平。这张表把人力资源管理分为人力规划、招聘配置、培训开发、用工管理、绩效管理、薪资福利六个模块，请企业50多名人力资源管理人员从成熟度和重要性两个维度进行评价，成熟度由高到低赋值1到5分，重要性由低到高评价等级从A到F。评估结果很有意思，成熟度最高的是绩效管理、薪资福利和招聘配置三个模块，重要性最高的是绩效管理、人力规划和薪资福利。同样的评估，我在两个央企也做过，评估结果基本一致，即不约而同地把绩效和薪酬摆在非常重要的位置，而招聘配置、培训开发等则放在了次要位置。
有没有反例？年左右，IBM在全球大约有名人力资源管理从业人员，其中一半以上是做学习与发展。IBM人力资源总部下设部门中也没有绩效管理部门。原因是什么呢？是IBM认为绩效不重要么？不是。核心是在IBM看来，绩效管理的要点是组织绩效，而组织绩效管理主角是财务部门。另外虽然员工绩效是由人力资源部门负责，但主角是直线经理而非人力资源部门。
上图说明不管是从员工视角，还是思维角度，数字化时代下人力资源管理都需要升级。本文聚焦绩效和薪酬，讲三个话题。
数字化时代的绩效管理跳出绩效看绩效
年，我曾服务于中国移动的一个分公司，这家分公司的老总是省公司的后备干部。年前后，他带领这家分公司创造了非常优秀的业绩，每季度都处于前三的位置。但是，从年开始，业绩排名突然下滑到了七八位，甚至还倒数第一。作为后备干部，他断不能接受这样的结果，第一反应是绩效考核出了问题。于是聘请了一家咨询公司，提炼优化考核指标并将考核结果与奖金挂钩。折腾了三个月，没有产生效果。这时，他们找到了我。
经过调研，我发现两个事情，一是这家分公司的绩效考核其实做得很好，举个例子，即使是营业厅最基层的员工，其月考核指标就有三十几个，而且每个指标的分值、计算方法和考核办法也标注得非常清晰和详尽。当然你可以基于书本理论讲，考核指标太多，KPI变PI。
首先，KPI变PI是不是一定就能解决问题，真不好说。因为他们之前一直就这么干的，那个时候的绩效很好；不只是他们这么干，兄弟移动公司基本也这么做。二是有一次到营业厅调研，冬天天气很冷，营业厅暖气已经坏了一个多月，员工个个穿着厚厚的棉大衣瑟瑟发抖。我问这个老总，在这样的情况下，您觉得用惩罚就能激起一个月就拿多元工资的派遣制员工用心服务客户？在这种情况下，把精力放在指标增减和结果应用上，无异于用物质奖罚去管理高三学生的成绩，虽偶尔可能会有效，但大概率是没用。后来我给出的建议是：要改善排名，工夫在诗外，逻辑见左下图。
这个案例引发了我的思考。我们对于绩效的认知有三重境界。第一重境界是结果或成果，而且是可量化的结果或成果。卡普兰讲，凡是不能量化，就不能管理，这句话至今仍被奉为金科玉律。而绩效的英文是Performance，其原本的含义是对表现或者性能，性能好理解，表现是什么？表现是员工在企业给其提供的舞台上的演出。第二重境界是定性加定量、结果加过程的综合。凡是本质都难以量化，凡是能够量化的都非本质，而决定事物发展趋势的当然不是表象而是本质。第三重境界，就是要跳出绩效看绩效，要想提高绩效，功夫在绩效之外。包括三点：
绩效好不好，关键在领导。与之相关的，是现在绩效管理都特别强调绩效文化和绩效领导力。绩效包括组织绩效和员工绩效。不论是IBM还是标杆企业，其绩效管理的重心在都于组织绩效。组织绩效从哪来？它是从战略衍生出来的。从战略到落地中间有两个闭环，一个是战略-预算-绩效，另一个是战略-流程-组织。前者解决的是目标和动力问题，输出的是PBC和绩效合同。后者解决的是能力和举措问题，是一系列能力建设的项目。绩效不是考核出来，而是被环境催生出来的。质量管理中“质量既是生产出来的，更是设计出来的”很好表达了这个思想。如产品质量不好，我们严格考核质检人员会有用吗？短期有效，长期无效。虽然组织绩效管理是绩效管理的重要组成部分，但是全球90%以上非中方背景的世界强企业中，组织绩效由财务部门负责，而人力资源管理部门主要承担员工绩效管理，而且即使是员工绩效管理，人力资源部门也不是第一责任者，第一责任者是直线经理。
IBM绩效管理演进史
上面讲的有些抽象，接下来讲IBM过去30年的绩效管理演进，如下图所示。
年之前，IBM属于典型的家长式管理风格，所以有人开玩笑说，IBM是全球最大的国企之一。这个阶段绩效管理的特征是：公平优先，差距很小；一年一次，活动很少。浮动少到什么程度？大概只有5%的浮动率。假定一个顾问年薪是10万元，其中真正浮动的，平均在0元左右；当然销售线浮动比例会高一些，但一般也不超过30%。
郭士纳阶段。郭士纳既是管理大师，同时也是一位战略大师。他把PDCA的管理原则导入IBM并创立了PBC的绩效管理模式，考核业绩结果和文化认同。为什么需要加入文化？因为在郭士纳看来，IBM转型的要点和难点是企业文化的转型。如果文化转型不能与员工绩效挂钩，那么就起不到实质性的作用。
这样，IBM绩效管理的特征可以概括如下：一年一次，拉开差距；强制排序，分为五等，末位淘汰；强化结果应用，如基于绩效结果的大面积期权激励等。事实上，杰克·韦尔奇在GE也做了差不多相同的事——20%优秀、70%合格、10%淘汰。这是大部分企业的绩效管理普遍采用的方法，包括微软在内。
郭士纳后，IBM迎来了彭明盛时代。彭明盛是郭士纳的忠粉，他执政时代可用萧规曹随来形容，绩效管理整体变化不大，只是更加强调年中反馈——实践中做的好不好另当别论。
年，GinniRometty（罗睿兰）走马上任，她为IBM的绩效管理带来了三个变化：一是五个维度，包括业绩、技能和文化中的成就客户、创新为要和诚信负责，每个维度分三等，分开打分。二是取消强制排序，因为每个维度单独打分，也没有汇总，强制排序也就取消了。在同期或更早些，微软等企业也取消了强制排序。说明大家都已经意识到，强制排序刚引入时有好处，但时间久了会有很严重的负面效果——如加速内卷、破坏信任、相互不协作等。三是强调全方位、全时段的沟通与反馈，借着数字化东风，引入了ACE工具。
简单地说，ACE是一个互相点赞平台，即每个员工在考核周期内都有一个分值，来自上下级和同事的“赞”会使这个分值变得更高——分值越高代表其在同事心目中的评价越好。这个工具的好处在于，以前员工之间相互欣赏，或者说员工在群体中的品牌和口碑，组织并不知道。通过ACE工具一方面把之前看不见的信息透明化，另一方面是促进团队内部的相互认可、改进团队氛围。
当前，IBM的首席执行官是来自印度的ArvindKrishna博士。他为IBM的绩效管理带来了两个变化：一是周期缩短，从一年一次变成一个季度一次。二是从业务结果和员工技能两个维度对员工进行考核，经理人员有团队发展维度。我们会发现，对文化的考核已经随着罗女士的卸任而消失了，变成了基于成长思维的绩效文化，一年两次的反馈，更强调经理的角色（ReflectionFeedback），说明IBM真正回归到了“绩效好不好，关键是领导”的境界。
数字化时代绩效管理的特征
IBM绩效管理的变革或演进史，在一定程度上代表了美国大企业绩效管理演化的思路和历史。我们不妨把绩效管理的演变简化分为两个阶段，即过去以操作类员工为主体的绩效管理和现在以知识型员工为主体的绩效管理。下面，我们从假设、追求、规则、主角、工具五个方面对比和解读这两个阶段的绩效管理。
任何一种管理都是基于假设的。任正非说，他最大的权力是思想权和文化权。但是在思想权和文化权的背后，是假设和假设权。在操作型员工为主体的时代，人们普遍认为绩效是被激励出来的，以斯金纳的操作理论为假设基石。该理论把员工当成黑箱，管理者无须