北京治疗白癜风方法 http://www.znlvye.com/我过去观察、接触过很多企业。很多企业的领导者，主要靠自己的努力和勤奋，靠自己以身作则，就可以把企业做到四亿的规模。但是有些企业在做到四亿规模之后，增长就遇到了瓶颈，出现了困难，不管再怎么努力，发现企业这驾马车拉不动了。这种现象可以称作“四亿规模效应”。那么要突破“四亿规模效应”这个瓶颈，需要企业去做些什么？关键是，企业必须从过去以销售拉动为主的增长方式，转变成由组织内在能力驱动的内涵式增长模式。这种转型，实际上就是要让企业家将更多的时间转向企业内部的管理，转向内部人才的选择、培养、激励和组织能力的提升。成功的企业家都是人力资源高手，他们都是人力资源体系的架构师。这意味着他要成为管理员工的高手，成为好的领导者，是能够感召员工、打造团队、能够带领企业不断发展壮大的企业领导人。如果企业家成为了人力资源高手，就不需要再去追求掌握方方面面的技能。你只要去识别、培养、激励或联合那些营销高手、研发高手、财务高手或融资高手，让他们为你所用。这才是一个企业能够做大并持续发展的一个前提。通用电气的杰克·韦尔奇在退休后写了《赢》这本书，总共20章。我发现《赢》这本书有13章都是讲述与人相关的问题。任正非被称为华为的人力资源首席架构师，在过去的30年时间当中，他逐步把华为打造成中国领先的标杆企业。同样，阿里巴巴的马云、小米的雷军和58同城的姚劲波，这些都可以说是人力资源高手，他们都搭建了自己领先于同行的人力资源体系。那么，一个企业家如何能成为一位人力资源高手？答案是，企业家需要掌握人力资源领先战略。人力资源领先战略，用一句话来概括，就是在企业的各种资源当中，如果一个企业能在人力资源方面优先进行投入和配置，将会有事半功倍的效果。领先的人力资源理念，包括先人后事、先公后私、薪酬、团队绩效、小额高频有序的股权激励，以及双高企业文化。德锐咨询人力资源领先战略的逻辑是，先有领先的理念，再有领先的体系，进而有领先的组织能力，然后才成为领先的企业。先人后事先人后事的基本原理，就是先选人后做事，选择合适的人在车上就能更适应当下这个变幻莫测的世界。合适的人有主动响应外部变化的能力，企业的诸多资源中，唯有人这项资源具有主观能动性，能调动企业或组织的整体资源去适应外部的世界。不合适的人生产的产品是次品、废品，不合适的人提供的服务是客户不满意的服务。因此，让不合适的人去生产和服务，实际上是浪费公司的资源，消耗公司的品牌，失去信任公司的忠诚客户。使用不合适的人，实际上不是在为公司创造价值，而是消耗公司的价值。先人后事有四个用人原则：（1）宁缺毋滥；（2）如需换人，当机立断；（3）须严加看管的员工不会是合适的人；（4）卓越公司的人员去留有两个极端，合适者在车上很久，不合适者会匆忙下车。先公后私先公后私是选择人才的第一标准。首先要说明，先公后私不是大公无私，我们尊重每个人有“私”，自己对个人利益和自我实现的追求，是合理的。但是，实现个人利益的途径一定是为公利他的，这就是先公后私的智慧。要想获得自己的利益，就要先满足他人的利益。为公利他程度越高的人，赢得的帮助支持也越高。为公利他程度越高的人，成长越快，成就越高。一个成功的人，一个持续成功的人，一定具备先公后私的品质。所以说，如果我们要为未来培养成功的领导者、接班人，我们就要选择更多先公后私的员工进入公司。那么先公后私这种品质好判断吗？举个例子。上级给下级安排了工作，工作完成之后，工作上有些瑕疵，上级给出了指正和批评。这时候，甲说：“我是参照前面同事做的，没有人告诉我怎么做，而且别人也是这么做的。”乙说：“对不起，我没有提前做好充分准备，下次肯定会再提前多问些人，相信我下次会做得更好。”可以看出，甲每句话都是在为自己讲，为自己的错误作解释。乙每句话都是从公司的角度来思考如何把工作做好。我们能判断甲和乙之中谁是先公后私。所以说，在我们日常工作中，只要你去留心观察不同人的言行，思考每句话背后的动机和出发点，我们就能够判断出谁是先公后私的人。培养值得培养的人不要把培训当成一种福利。在人才培养方面，企业应该重视员工中的超级明星、核心骨干、中坚力量，这些人是一个企业最该花时间去培养的。那么，如何识别出这些人？我们可以通过人才九宫格来判断。价值观、业绩双高的是公司的超级明星，一高一中的是核心骨干，两个都中的是中坚力量。超级明星、核心骨干、中坚力量，这些是公司利润的创造者。除了这三种人，还有三种人。价值观高或中、但业绩低的，这是有待改进的。业绩高或中、但价值观低的，这种是问题员工。价值观和业绩都低的是失败者。减少薪酬浪费现在企业都知道薪酬激励的作用，但怎样的激励才是最领先的激励？怎样的薪酬体系才是领先的薪酬体系？德锐咨询非常鲜明地提出薪酬是最领先的薪酬体系。薪酬就是指，给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值。要实施薪酬，首先必须选对合适的人。不合适的或者在招聘时被排除，或者在试用期被淘汰。公司内部要不断做人才盘点，不断裁汰不合适的人。对于合适的人，给予其高于市场水平的薪酬，并且薪酬结构是高固定低、低浮动的，让薪酬资源向高价值的人倾斜（即4个人的工资）。同时，要对组织进行瘦身，组织要借助数字化技术，更高效地运作，让员工在这种环境中创造更高的价值。这种薪酬体系是让员工拿到了高于市场水平的薪酬，企业支付的是低于市场平均水平的工资成本，能让员工和企业实现双赢。在这次疫情之后，很多企业需要考虑，在自己组织当中，是不是有人员的冗余？有多少人员在侵蚀公司的利润？很多公司需要考虑做组织瘦身，做人才盘点，让合适的留下，不合适的离开，让企业变成一个轻盈、健康的组织来迎接未来。这样，不管将来是遇到疫情，还是金融危机，还是行业的不景气，企业都可以抵御一切外来的风险。走向团队绩效团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务，而不是以个人目标为重。公司对员工的激励如果以整个团队的绩效为首要依据，就能帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。我们提出团队绩效，是因为在过去的30年，中国公司过度地使用了对个人的绩效考核。个人绩效考核，拉开员工之间的差距，在改革开放的初期，需要打破平均主义的那个阶段起到了积极的作用。不过今时今日，不少中国企业已经成长到上亿级、10亿级乃至千亿级的规模，当企业规模达到一定程度的时候，那些仅仅靠拉开差距来激励员工的做法已经不够了。就像之前我所提到的“四亿规模效应”。过了四亿规模之后，一个公司就需加强组织能力、增加团队协作，从而完成团队目标，这才是一个公司做大的根本。过度的个人绩效考核不仅会消耗大量的内部行政管理资源，还会弱化员工对公司整体目标的重视，这会影响组织能力的发展。团队绩效才是打造组织能力的利器。股权激励须小额、高频、永续在过去10年间，很多中国企业陆陆续续开展了股权激励，有些成功，有些失败。失败的主要原因是对股权激励这种模式运用不当。有些人认为，给了股权之后，人才都会留下。这种想法是错误的。对于有条件采用股权激励的企业，我们建议他们采用小额、高频、永续的股权激励模式。“小额”是指在满足激励强度的前提下，将额度控制在适度范围；“高频”是指每年定期进行激励，将股权激励与年度的现金收入相关联；“永续”是指这个方案不能是一次性的，要永远持续下去。一次就将股权给到位反而会对公司产生不利的影响。特别是对将来有上市计划的公司而言，如果在上市前给予高管巨额市值的股份，在公司上市后，这些拿到巨额资金的高管反而更有可能会离开，选择去做投资或者自己创业。这些过快的、大额低频的股权激励模式反而会加速人才的离开。所以现在我们在为很多企业设计股权激励方案的时候，通常会确保高管们在上市后的个人股票的价值总额不要超过万，超过万就会带来人员的流失。“高关怀，高严格”的企业文化在此前疫情还比较严峻的时期，很多企业为难了。是要员工冒着危险复工，还是关怀员工，让他们渡过危险期再复工。在对员工体现更多的关怀和严格上，很多企业家在矛盾。如果不严格，企业怎么样生存发展？如果不关怀员工，又怎样能够留住人才，让他们忠诚于公司？我们认为，企业对员工要做到既关怀又严格，而关怀是严格的前提。对员工关怀了，你才能够对员工提更高的要求。这也是面对这次疫情，我们公司所采取的做法。在疫情严重的时期，我们先告知员工不要急于回公司，在家线上办公。同时公司保证在这段期间给员工全额工资，这是我们体现的关怀。在关怀之后，我们也体现了严格的要求。我们从2月3号就开始线上办公，我们要求线上办公的标准不低于线下，比如从过去不打卡，到现在每天需要在钉钉上四次打卡。所以，首先企业对员工要体现高度关怀，但只是关怀不提出严格要求，企业也没有竞争力。反过来，一味严格却不关怀员工的企业，也难以获得员工的忠诚和发自内心的奉献。怎样在关怀与严格之间把握双高的平衡，这是企业家领导的艺术。下定变革决心企业需要以怎样的心态去建立人力资源体系？我们认为这种心态应该是“削足适履”，而不要“因地制宜”。削足适履是变革者的决心和意志。不论有多困难、多疼痛，只要这种方法是对的，我就要去让自己改变，适应好的方法，这是变革的决心、意志。“因地制宜”常常是拒绝优秀的借口。很多企业都遇到新的方法，要自己发生变化的时候，总是在寻找借口，比如：能不能给我一种适合我公司的方法？适合我公司目前人员特点的管理方法？而不是想，我怎样向优秀的企业去学习而改变自己。企业家要成为人力资源高手，重要的是要做造钟者而不是报时者。在钟表发明之前，都是更夫去报时，更夫每过一个时辰要起来敲钟。自从有了钟表之后，报时的更夫可以去睡觉，而钟继续准时在走，不受影响。企业家就应该像造钟一样，建立一套完善的人力资源管理体系，即使创办人不在或下一代接班人上任，整个公司、各个职能部门也能有条不紊地自动运转。
